Final Yönetimde Güncel Yaklaşımlar Final Ders Özeti

serkankacan69

Active member
12 Eyl 2018
152
57
28
#1
ÜNİTE:5
Sanal:
gerçekte mevcut olmayıp insan zihninde tasarlanan demektir.
Sanal organizasyon: sanal bellek kavramından hareketle kullanılmaya başlanmıştır.
Yeni organizasyon yapısı literatüre “ virtual organization” olarak girmiş ve Türkçeye sanal organizasyon olarak çevrilmiştir.
Sanal organizasyonları geleneksel organizasyonlardan daha güçlü kılan: esneklik-uyum-verimlilik
Şebeke organizasyonları geleneksel organizasyonlardan daha zayıf kılan yönleri: iletişim-güven-örgüt kültürü.
Etkinlik: amaca ulaşma derecesini
Verimlilik: amaca en az girdiyle ulaşmayı ifade eder.
İşletmeler etkinliği ve verimliliği sağlayabilmek için maliyetleri düşürüp kaliteyi arttıma çalışmalarının yanı sıra ürün geliştirme,imalat,teslimat,dağıtım ve satış sonrası hizmet gibi tüm işletme faaliyetleri alanlarında adete zamanla yarışır hale gelmiştir.
Uzun vadeli bir iş birliği sistemi olan şebeke organizasonları: artan rekabet-müşteri odaklı-esneklik- hız sağlamak.
Şebeke organizasyonları: bir mal veya hizmet üretmek için iki ya da daha fazla işletmenin aralarında işbölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden oluşan organizasyon yapısıdır.
Tipik bir şebeke organizasyonu: 1-satın alma işletmesi 2 –pazarlama işletmesi 3-üretim 4-muhasebe ve finans işletmesi.
Şebeke Organizasyonlar: dinamik-dengeli-dahili
1:Dahili Şebeke Organizasyonu: bir işletme bünyesindeki temel faaliyetler farklı işletmelerin konusu olmakta,ancak kaynakların tamamı yine aynı işletme bünyesinde kalmaktadır. Organizatörlük(brokerlik) –satınalma-üretim-pazarlama- dizayn bazı holdinglerde rasatlanır.
2:Dengeli şebeke organizayonu: belirli bir oranda dış kaynaklardan yararlanılır. Dahili organizasyondan farkı belirli bir mal veya hizmeti üretmek için gerekli olan kaynakların birbirinden tamamem bağımsız olan işletmelerin bünyesinden oluşur.. otomobil sektöründe rastlanır.
3:Dinamik Şebeke Organizasyonu: ana işletme posizyonunda bir işletme yoktur. Daha serbest hareket edebilme özgürlüğüne sahiptirler. Broker-dizayn-üretici-pazarlama-satıcı ( joint venture örnektir).
Şebeke Organizasyonların güçlü yönleri: 1-esneklik uyum 2 –verimlilik 3 – düşük maiyet yüksek kalite 4 –müşteri tatmini 5-ileri teknolojileri kullanabilme ve yenilik yapabilme 6 –fırsatları değerlendirme.
Şebeke Organizasyonlarının Zayıf yönleri:1-etkin iletişim ve koordinasyon sağlama zorluğu 2 –güven sağlama zorluğu 3- yenilikçi ve teknoloji liderliğini kaybetme riski 4- güçlü bir örgüt kültürü oluşturma zorluğu 5 –hız ve maliyetlere olumsuz etki edebilecek durumlarla karşılaşabilme.
Statejik Ortaklıkların başlıca kuruluş nedenleri: 1-örgütsel nedenler 2 –ekonomik 3-stratejik 4 –politik nedenler Stratejik Ortaklık Türleri:1-lisan anlaşmaları 2 –satış yetkisi verme veya acentalık3-dış kaynaklardan yararlanma 4- üretim imtiyazı 5 –endüstriyel konsorsiyum 6-ortak girişim 7-satın alma 8-birleşme
Stratejik ortaklıkların Yararları: 1-ekonomik ölçeği 2 –teknoloji geliştirme 3 –riski azaltma 4 –rebaketi şekillendirme 5 – yeni Pazar fırsatları 5-yeni korumacılık.
Statejik Ortaklıkların Sakıncaları: 1-yararlarda dengesizlik 2 –yükümlülüklerde dengesizlik 3 –sözleşme yapma zorluğu 4- ortaklar arasında çatışma 5 –iletişim problemleri 6-misillemeler ve hükümet tepkisi.
ÜNİTE :6
Misyon:
Organizasyonun amacını çevresini değerlerini ve gitmek istediği yönü genel hatlarıyla ortaya koyan ifadedir.
Vizyon: bir işletmenin gelecekte hayal edilen durumudur. İşletmenin kendini gelecekte görmek istediği yeri ifade eden bir durumdur.
Amaç: bir işletme organizasyonunda varılmak istenen son noktadır.
Amaç hiyerarşisi: bir işletmenin genel amacını belirledikten sonra bu amacın gerçekleştirilmesine yardımcı olacak işletmenin tüm alt birimlerinin de kendi birim amaçlarını belirlemesi ve sonuç olarak bir amaçlar zinciri oluşturulmasıdır. Hedefler: amaçların nicelik olarak belirtilmiş şeklidir.
Strateji: bir organizasyonun amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için belirlediği yollardır.
Performans ölçümü: aslında kurumsal bir özdeğerlendirmedir. Performans ölçümü ile elde edilmek istenen asıl amaç işletmenin performansını geliştirmektir. Verimliliği-etkinliğini-karlılığını artırmaktır.
Dengeli Ölçüm Kart: bir işletmenin performansını dengeli bir biçimde ölçmek için sistematik bir yaklaşımla geliştirilen bir yönetim tekniğidir.
İşletmenin performansı : finansal müşteriler-iç işleyiş yöntemi,öğrenme-gelişme olmak üzere 4 farklı açıdan değerlendirmektedir.
Dengeli ölçüm kartı stratejileri 4 temel aşamadan harekete geçirir: 1 –işletmenin vizyon ve strajesi belirlenir ve tanımlanır 2 –kurum içi iletişim ve birimler arasında koordinasyon sağlar 3 –stratejik faaliyetler planlanır,hedefler belirlenir ve uyumlu hale getirilir. 4 –stratejik geribildirim ve öğrenme sağlanır.
Dengeli Ölçüm kartının içinde yer alan 4 temel boyut: 1finansal müşteriler 2-iç işeyiş yöntemi 3 –öğrenme 4 –gelişme Finansal Boyut: işletme hissedarlarının beklentilerinden karlılık ve büyümenin sağlanabilmesi için finansal olarak nasıl başarılı olunacağı belirlenir.
Müşteri boyutu: işletmenin vizyonuna ulaşması için müşteri boyutunda hedeflenen pazardaki başarının nasıl artırılacağını ortaya koyar.
Müşteri boyutu ölçülürken genel olarak kabul edilen 5 temel ölçüm grubu ile ilgili ölçütler kullanılır.
  1. Müşteri memnuniyeti: a=müşteri sadakati b=müşteri isteklerinin yerine getirilmesi zamanı c=müşteri başına yıllık satış miktarı d:müşterilerin iş yerini ziyaret sayısı
  2. Müşteri devamlılığı 3-müşteri kazanma 4-müşteri karlılığı 5-Pazar payı
İç İşleyiş Boyutu: işletmenin müşteri ve hissedarları memnun etmek için hangi iş sürecinde mükemmelleşmesi gerektiğini ortaya koyar.
İç işleyiş boyutu ölçülürken genel olarak kabul edilen 4 temel ölçüm grubu ile ilgili ölçütler kullanır: 1 –tasarımla ilgili 2
–üretimle ilgili 3 –teslimat 4 –satış noktası
Öğrenme ve gelişme boyutu: işletmenin müşteri ve hissedarları memnun etmek için hangi alanlarda uzmanlaşması gerektiğini ortaya koyar.
Öğrenme ve gelişme boyutu ile ilgili ölçütler: 1 çalışanların yetenekleri 2 –bilgi teknolojileri ile ilgili 3-motivasyon Dengeli ölçüm kartının oluşturulması için takip edilmesi gereken süreci iki temel başlık altında toplanır .. birincisi planlanması ikincisi geliştirilmesidir.
ÜNİTE: 7
1950-1960 yıllarda rekabetçi gücün temeli üretim üstünlüğüne dayanır.
Kalitenin boyutları: 1-performans 2-özellikler 3-güvenilirlik 4-uygunluk 5-sağlamlık-dayanıklık 6-servis hizmetleri 7- estetik 8-algılanan kalite
Müşteri tatmini: müşteri istek ve ihtiyaçlarını belirlenerek sürekli olarak giderilmesi müşterinin tatmin edilmesi anlamına gelmektedir.
Birinci aşama : muayene aşaması; sanayi devriminden sonra başlar. Kalite alanında atılan ilk adım 19.yüzyılın sonuna kadar devam eden operatör kalite kontrol sistemidir.
Taylor sisteminin gelişmesiyle beraber, belirli spesifikasyonlar ve testler geliştirilmiş. Standadizasyona gidilmiş,laboratuvar kurulmuş ve ayrı bir kalite kontrol birimi ortaya çıkmıştır.
İkinci aşama: istatiksel kalite kontrol aşaması: 2 dünya savaşı döneminde kullanılmaya başlamıştır. Kalite problemlerine el uzatamayan atölye tipi kalite kontrolüydü.
Kalite Devrimi: deming ve juran gibi kalite bilimcilerin Japonya ya gönderilerek japon yöneticilerini eğitmesi ile başladığı kabul edilmektedir. Japonların üretimde bugünkü gelişme düzeyine erişmesinde demig ve juran büyük rolü bulunmaktadır.
Üçüncü Aşama: kalite güvencesi aşaması; 2 dünya savaşı ve onu izleyen yıllarda gerçekleşmiştir. Askeri donanımların yaşamla olan doğrudan ilişkili çok pahalı bir muayane sisteminin geliştirilmesini zorunlu hale getirmiştir..
BENZER: AÖF Sosyal Politika Ders Notları

Dördüncü Aşama: Toplam kalite aşaması:
İlk seferinde doğrusunu yap: toplam kalite kontrolda amaç tüm faaliyetlerde kaliteyi yükseltmektedir. Bu amaçla her aşamada oluşabilecek hatalar önlenerek ilk seferinde doğru ve hatasız ürünler üretilmeye çalışılacaktır. Hatalar oluştuktan sonra değil hataların kaynağı belirlenerek oluşmadan önce önleyici tedbirlerin alınması ve hata kaynaklarının giderilmesi toplam kalite kontrol çalışmalarının özünü oluşturmaktadır.
Toplam Kalite Kontrol: sadece ürün veya hizmetin kalitesinin arttırılması olarak algılanmamalıdır. Toplam kalite kontrol
bunun yanı sıra çalışanların çalışma ortamı ile ilgili beklentilerini tatmin ederelk çalışma yaşamını kalitesinin artırıması hedeflerken aynı zamanda örgütün yönetim tarzı ve süreçleri arasındaki uyum yeteneğini artırarak örgütün kalitesinin artırılmasını hedeflemektedir.
Kalite-Maliyet ilişkisi: 1-temel üretim maliyetleri 2-hatalardan kaynaklanan maliyetler 3-hata miktarını azaltmak için katlanılan maliyetler.
Optimum Kalite Seviyesi: maliyetleri düşürebilmek için belirli ölçüde hataya müsaade eden bir kalite seviyesinde üretim yapılması.
Kalite-maliyet ilişkisi tersine döndüğünden en yüksek kaliteye ,en düşük maliyetle ulaşılmış olur. En düşük maliyetten ortalama %20-25da azdır.
Toplam Kalite Yönetimi: müşteri odaklı olmak yatmaktadır. Üst yönetimin inancı ve kararlılığı,iletişim,kültürel
değişim,çalışanların tam katılımı,ara müşteri zinciri,sıfır hata,etkinlik,sistematik yaklaşım,ölçüm ve bunların hepsinin sürekli gelişme felsefesiyle gerçekleştirilmesi toplam kalite yönetiminin temel prensiplerini ortaya koymaktadır. Kaizen (sürekli iyileştirme): etimolojik olarak birleşik bir kelimedir.
İşletme Körlüğü: işletmelerin içinde bulundukları durumu kendilerine yeterli bulup, bu durumu değiştirmek için hiçbir
girişimde bulunmamaları ve çevrelerinde oluşan değişimlere karşı kayıtsız kalmalarıdır.
Kaizen; toplam kalite yönetiminin itici gücü yani motorudur.
Kaizenin mesajı evrenseldir: rekabet edebilmek için tüm çalışanların katılım ile daha iyiyi yapmak,daha iyiyi üretmek ve süreçleri sürekli olarak iyileştirmek gerekir.
PUKO: Planla-uygula-kontrol et-önlem al… döngüsüdür.
Benchmarking (kıyaslama): mükemmellere ulaşmak için en iyi uygulamaların araştırılması sürecidir.
Çalışma gruplarından en sık rastlanan kalite çemberi olarak adlandırılır. 8-10 kişilik gruplardır. Özellikle üretim işletmelerinde mavi yakalı çalışanlarında katılımlarını gerektiren bir yaklaşımdır.
Kalite problemlerinin belirlenmesi ve analiz edilmesi sürecinde kullanılan teknikler: 1-neden-sonuç diyagramı 2-akış diyagramı3-kontrol çizelgesi 4-serpilme diyagramı 5-pareto diyagramı 6-histogramlar.
Ürün tasarımı: bir ürünün kaliteli olabilmesinin ilk şartı,ürün tasarımının müşteri beklentilerine uygun olmasıdır. Müşterinin sesini teknik özelliklere yansıtabilmek için kalite fonksiyonun yayılımı denilen bir metodoloji kullanılmaktadır. Frederick Winslow Taylor: bilimsel yönetim felsefenin doğmasına neden oldu. Endüstriyel organizasyonlar-kalifiye olmayan işçilerin çalışmalarını iyileştirmede yeni yaklaşımlar.
Dr. Walter A.Shewhart:fabrikasyon ürünlerin kalitesinin ekonomik kontrolü kitabı.
Dr. W. Edward Deming:istatiksel proses kontrol.kalite sorunun temelinde değişkenlik yatmaktadır.
Joseph Juran: ilgi alanı kalitenin yöntilmesidir.
Philip Crosby: kaliye maliyetleri ve sıfır hata.kalite kolejini Armand V. Feigenbuam: toplam kalite kontrol
Kaoru Ishikawa: kalite çemberi
Genichi Taguchi: IBM ve ford.. kalite kayıpları
Japonyada Deming ödülü Abd Malcolm baldrige ülkemizde 1992 beri kasım ayı içinde ulusal kalite kongreleri ve 1993 verilen Tüsiad-kalder kalite ödülü.
Kalite Güvencesi: ürün ya da hizmetin kalite için belirlenmiş gereklilikleri karşılamak amacıyla yeterli güveni sağlanmasına yönelik olarak gerçekleştilen planlı ve sistematik faaliyetlerin bütünüdür.
ISO 9000 Kalite yönetimi ve kalite güvencesi standartlarının temelini 1963 abd hazırlanan ve savunma teknolojilerindeki
yüksek kalite isteklerine dayanan MIL-Q-9858 oluşturur.
ISO 9000 dünya çapında yayılmasını kolaylaştıran: 1 –müşteri baskısı 2 –Pazar baskısı 3- yasal zorunluluklar.
Altı Sigma: işletmenin bütününde hataları, maliyetleri çevrim zamanını azaltmayı, verimliliği,kaliteyi artırmayı israfları ortadan kaldırmayı ve değişkenlikten kurtulmayı hedefleyen bir felsefedir.
Altı Sigma; felsefesinin arkasında yatan; süreçlerde ne kadar hata olduğu bilinirse sistematik olarak bu hataların nasıl yok edilebileceği görülebilir ve bu şekilde mükemmelliği ulaşabilir. Düşüncesidir.
Değişkenlik: süreçlerin dolayısıyla ürünlerin standart olmama hali veya tekrarlanan süreçlerdeki farklıklardır. Değişkenlik başlangıç aşamasında ortadan kaldırılırsa, doğru iş doğru zamanda yapılmış olur ve daha sonra hata düzeltmek veya tanımlamak için ikinci bir sürece ihtiyaç kalmaz.
Standart Sapma: herhangi bir nesne ya da süreç grubu içindeki sapma,yayılma,farklılaşma,değişkenlik veya tutarsızlık miktarının göstergesi,değişkenlik miktarını ölçen istatiksel bir sembol ve süreçlerin hakkında bilgi veren bir ölçüm tekniğidir.
Yönetim aracı olarak altı sigma: altı sigmanın tüm süreçlerde bir ölçüm yöntemi olarak ele alınması etkin ve yoğun bir eğitimle tüm çalışanların bu yöntemi planlı ve sistemli bir şekilde uygulaması altı sigmayı bir yönetim aracı haline getirmektedir.
Hedefe ulaşmak için, süreçleri bir milyon işlemde sadece 3,4 hatalı durumu getirmek diğer bir ifadeyle %99,999997 Altı Sigma İşletmesinin vizyonu 6 temayı işler: 1 –müşteri odaklılık 2 –verilere dayalı yönetim 3 –süreç odaklılık 4- proaktif yönetim 5-sınırsız işbirliği 6- mükemmele yöneliş,hataya hoşgörü
Altı Sigma TÖAİK iyileştirme Modeli: 1-tanımlanması 2 –ölçülmesi 3 –analiz 4 –iyileştirilmesi5-kontrol
Altı sigma Gelişimi:motorola 1987 yılında altı sigma kalite programı adını verdiği uzun dönemli kalite programını başlatmıştır. Altı sigma programı CEO Bob galvin tarafından dünyaya genellikle 53 büyük fabrikadaki 99.000 çalışana görsel ve yazılı kaynaklar ile duyurulmuştur. Hedef yapılan iş de sıfır hata.
Türkiye altı sigma uygulamaları: ilk örnekleri 1995 yılında hisselerinin bir bölümü gerçekleşmiştir..
Arçelik-demirdöküm-dupontsa-eczacıbaşı-vitra-kordsa-bsh-profilo-bos,çimtaş-ford-kalekim-borusan-teba-aselsan-dyo altı sigma uygulamaları gerçekleştirmiştir.
ÜNİTE:8
Sürdürülebilirlik: iktisat,soyal adalet,çevrebilimi ve yönetimi işletme yönetimi,politika ve hukuk birleştiren kavramdır.
Sürdürülebilirlik kavramı dünya çevre ve kalkınma komisyonu tarafından 1987 yılında yayımlanan ortak geleceğimiz yada Bruntland raporundaki sürdürebilirk kalkınma tanımıyla yaygınlaşmış ve daha geniş bir anlam kazanmıştır. 1992 Rio konferansında sürdürülebilir kalkınma anlayışı yerleşe bilmesi dikkat çekildi.
Kurumsal sosyal sorumluluk; işletmenin kendi çıkarlarına hizmet ederken aynı zamanda kamu yararını gözetmesi anlamına gelmektedir.
Caroll, kurumsal sosyal sorumluluğu: ekonomik-yasal-etik-gönüllü olmak
Ekoomik Sorumluluk: tüketicilerin ihtiyaç duyduğu ve istediği ürün ve hizmetleri üretmek ve bu süreçte uygun karı elde etmektedir. En fazla karı elde etmeyi amaçlamaktadır.
Yasal Sorumluluk: asgari düzeyde de olsa kanunlara bağlılığı gerektirir. İşletmeler yalnızca temel kanunlara itaat etmez,aynı zamanda iş yeri güvenliği gibi ekonomik sorumluluktan iyileştirmeye yönelik kanun ve düzenlemelere de uymaktadır.
Etik sorumluluk: kanun haline getirilmemesine rağmen toplum üyeleri tarafında beklenen veya yasaklanan faaliyet ve uygulamaları içermektedir. Tüketiciler-çalışanlar-hissedarlar ve toplumun doğruluk, dürüstlük açısından bakışını veya paydaşların etik haklarının korunması veya saygı duyulmasına ilişkin beklentilerini yansıtan satandartları, normları veya beklentileri içermektedir.
Gönüllü Sorumluluk: kurumsal gönüllülük; toplumun,işletmenin iyi kurumsal vatandaş olması beklentisine karşılık gerçekleştirilen kurumsal faaliyetleri kapsar. Gönüllü sorumluluk ; insan refahı için aktif olarak faaliyet ve programlarda yer almayı gerektirir.
Etik ve gönüllü sorumluluklar; arasındaki fark ahlaki ve etik anlamda gönüllü sorumluluğun beklenilmemesidir.. Porter ve Kramer yüksek üretkenlik düzeylerine ulaşmanın eğitimli çalışanlara, yüksek kalitede bilimsel ve teknolojik kurumlara yeterli fiziksel al yapıya,saydam ve verimli idari süreçlere ve erişebilir doğal kaynaklara bağlı olduğunu ifade etmektedir. Kurumsal sosyal sorumluluğun sınırları: 1-meşruluk 2-maliyetler 3-etkinlikler 4-faaliyet