İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE ÖRGÜTLENMESİ ÜNİTE 1
İŞ GÜCÜ İNSAN GÜCÜ
Üretimin daha çok insan emeğine ve kas gücüne dayalı olarak yapılan dönemlere aittir.
PERSONEL
Üretimde makinelerin de kullanılmaya başlamasıyla çalışanlar üretim araçlarından biri olarak görülmüş ve personel olarak adlandırılmıştır.
İNSAN KAYNAKLARI
Üretimin kolaylaşması ve yaygınlaşması sonucunda pazarlama ve finans yönetimi ön pala çıkmış ve bu alanlarda elde edilen başarının en önemli unsuru insan olarak görülmüştür. İnsanın bir işletme örgütü için önemini vurgulamak üzere personelden daha geniş anlam ifade eden insan kaynakları kavramı kullanılmıştır.
İNSAN SERMAYESİ (ENTELEKTÜEL SERMAYE)
İnsanın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetkinlikleri kullanması ile oluşan bir döneme ait kavramdır.
İnsanın niteliği, yaptıkları ve yapacakları söz konusudur.
NOT: 1768’DE JAMES WATT’ın buharlı makineyi icat etmesiyle başlayan sanayi devrimi, toplumların her yönde değişimine yol açan bir olaydır.
Personel yönetimi, sanayi devrimiyle birlikte üretimin topraktan makineye yönelmesinin bir sonucu ortaya çıkmıştır.
Personel yönetimi anlayışının başlangıcı refah sekreterliği dir.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Örgüte bugün ve uzak gelecekte rekabet üstünlüğü sağlayacak insan kaynaklarının elde edilmesiyle, elde tutulmasıyla, bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasıyla ilgili politikaların ve stratejilerin oluşturulmasını, programların hazırlanmasını, örgütlenmesini, yönlendirilmesini, koordine edilmesini ve kontrol edilmesini içeren bir disiplindir.
Not: Bir işletmede İKY, insan sermayesinin oluşmasını ve örgütsel performansın artmasını sağlar.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN FAALİYET ALANLARI VE İŞLEVLERİ
Örgüt, işlev ve insanlar için Planlama yapılması
İK PLANLAMASI
İŞ ANALİZİ
İŞ TASARIMI
İnsan kaynaklarının elde edilmesi
PERSONEL BULMA
PERSONEL SEÇME
YERLEŞTİRME
İnsan kaynaklarının tutulması
EĞİTME,
GELİŞTİRME, ÖDÜLLENDİRME, ÜCRETLENDİRME,
SAĞLIK,
SENDİKAL İLİŞKİLER,
Bireysel ve örgütsel performansın artırılması
PERFORMANS DEĞERLEME
KARİYER PLANLAMA VE GELİŞTİRME
DİSİPLİNE ETME
İNSAN KAYNAKLARI VE KOMUTA YÖNETİCİLERİNİN SORUMLULUKLARI
YETKİ
Karar verme, diğerlerini çalışmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkıdır
KOMUTA YETKİ (emir)
Doğrudan yetki olarak ifade edilir.
Gnl müdür, gnl müdür yardımcısı, üretim - pazarlama bölümü yöneticileri bu yetkiye sahiptir.
KURMAY YETKİ (öneri)
Yardımcı bir yetki türüdür.
Emir verme hakkı yoktur.
Öneride bulunabilirler
İnsan kaynakları, araştırma – geliştirme, reklam, halkla ilişkiler, muhasebe gbi..
KOMUTA YÖNETİCİLERİN SORUMLULUKLARI
Doğru insanları doğru işe yerleştirmek
Yeni personeli işe almak
Personele yeni yapacağı iş içi eğitmek
Doğru çalışma ortamını sağlamak
İşçilik maliyetlerini kontrol etmek
Her bireyin yeteneklerini geliştirmek
Sorumlu olduğu personel grubunun moralini yükseltmek ve sürdürmek
Personelin sağlığını korumak ve çalışmak koşullarını iyileştirmek.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİLERİNİN SORUMLULUKLARI
Kendi bölümündeki ve kendi hizmet alanındaki insanların faaliyetlerini yönlendirmek
İşletmenin tümünde insan kaynakları faaliyetlerini koordine etmek
Konuta yöneticilerine servis vermek ve danışmanlık yapmak
Personeli korumak ve onları savunmak
NOT Bir İK yöneticisi, kendi bölümü içinde ve hizmet alanlarında komuta ile sorumludur. Komuta yöneticilerine de danışmanlık yaparlar.
İŞLETMENİN GENEL ÖRGÜT YAPISI İÇİNDE İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN YERİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
ÜST YÖNETİMİN FELSEFESİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
ÖRGÜTÜN BÜYÜKLĞÜ
ÇOĞRAFİ YERLEŞİM
FAALİYETLERİN YAPISI
ÇALIŞANLARIN NİTELİĞİ
SENDİKALILAŞMA ORANI
İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNDE İÇ ÖRGÜTLENME
İK ÜST DÜZEY YÖNETİMİ
İKY ile şirket politikalarının ve stratejilerinin bağlantısını kurmaktan sorumludur.
İK direktörü
İK koordinatörü
Genel müdür yardımcısı
İK yöneticisi
İK müdürü
İK YÖNETİCİSİ
Programları planlayan, koordine eden, başlatan, yürüten ve denetleyen kişilerdir.
İK müdürü
Personel müdürü
İdari işler müdürü
İK UZMANI
Kariyer için giriş pozisyonunda olan kişilerdir.
Sistem uzmanı
Görüşmeci
Ücret analistçi
İş analisti
Eğitimci
İK DESTEK PERSONELİ
Bu kişiler bölümlerdeki işleri kolaylaştırır ve destek sağlar.
Memur
Sekreter
Bilgisayar operatörü
Bilgisayar proğramcısı
Hizmet personeli
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE BAŞARILI OLMAK İÇİN GEREKENLER
İnsan kaynakları yönetimini etkileyen iç ve dış çevresel unsurları izlemek
Uzun vadeli ve stratejik bir yaklaşımın benimsenmesi
Ahlaki politikaların ve davranışların sürdürülmesi
İnsan kaynakları yönetiminin sonuçlarının değerlendirilmesi.
İŞ ANALİZİ ÜNİTE 2
Belirli bir işin en küçük parçalarıyla ayrıntılı olarak tanımlanıp incelenmesi sürecidir.
İŞ ANALİZİNİN KULLANIM ALANLARI
Örgüt yasının oluşturulması sırasında alınan kararlar için temel teşkil etme
İş araç ve gereçlerdi dizaynında yarar sağlama
Personel seçiminde öçlük oluşturma
Eğitim programları için gerekli bilgileri sağlama
Gerekli iş gücü niteliklerini belirleme
Personeli yaptığı işin karşılığını adil bir şekilde geri ödeme
Personelin yaşadığı belirsizlikleri azaltma
İŞ ANALİZİ SÜRECİ
Analiz edilecek işlerin belirlenmesi
Analistlerin seçimi
Bilgi toplama yönteminin bulunması
İhtiyaç duyulan bilginin toplanması
Toplanan bilginin analizi
İŞ ANALİZİ İÇİN YAPILAN YÖNTEMLER
Gözlem
Mülakat (görüşme)
Anket
İŞ ANALİZİ TEKNİKLERİ
İş envanteri
Durum analizi
Fonksiyon iş analizi
Kritik olay tekniği
İŞ ANALİZİNİN DÜZENLENMESİ
İş tanımları
İş analizlerinin ayıklanmış, özlü bilgilerinden oluşur
Kolaylıklı yararlanabilinecek bir bilgilerdir.
İşin kimliği, özeti, işin içeriği ve çalışma koşullarını içerir.
İş gerekleri
İş analizi bilgilerinden türetilir
İşin yerine getirilebilmesi için personelde olması gereken nitelikleri ortaya koyar.
Personel seçimi ve iş eğitiminde kullanılır
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI ÜNİTE 3
İnsan kaynakları planlaması
Yönetimin, işletmenin şuan ki ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynağını belirlemesine denir.
Planlama
Arzu edilen amaçlara ulaşmak için hareket tarzının seçilmesidir.
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMANIN SÜRECİ
İnsan kaynakları sürecinin sonucunda, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak gerekli niteliklere sahip, gerekli sayıda personeli gereken zamanda sağlayacak hareketli programların hazırlanması amaçlanır.
İnsan kaynakları planının etkili olabilmesi için bu planın organizasyonun uzun dönemli planlarından çıkarılmış olması gerekir.
Kısa 0-2 yıl
Orta 2-5 yıl
Uzun ise 5+ olarak sınıflandırılır.
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINDA YAKLAŞIMLAR.
Bütüncül düzey
Organizasyondaki işler ve iş gruplarının tümü ya da büyük bir kısmı için yapılır.
Üst düzey yönetim dışındaki işlerde ihtiyaç duyulan personel sayısı üzerine kuruludur.
Örneğin
Bir organizasyonda 35 elektrik teknisyenine ve ya 540 işçiye ihtiyaç olduğunun belirlenmesi.
Temel roller
Mantıksal ya da deneyimler sonucu problem yaratan işler ya da organizasyon için kilit pozisyonlar varsa öncelik bu gruplara ait olmalıdır.
Organizasyon için her biri büyük ölçüde strateji öneme sahip işleri ifade eder.
Örneğin
Bir sanayi işletmesi profesyonel insan kaynağı bulmada zorluk çekiyorsa mühendisler ya ada bilim adamları konusunda dikkatli planlama yaparak gerekli sayıyı ve özellikleri belirleyebilir.
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER
DIŞSAL FAKTÖRLER İÇSEL FAKTÖRLER
- ekonomik değişim - bütçeler
- sosyal ve politik yasalarda değişim - faaliyet biçimi ve hacmindeki değişim
- teknolojik gelişim
- rekabet koşullarında değişim
DIŞSAL FAKTÖRLER
Ekonomideki değişim: Ekonomik bir kriz, işletmeleri küçülme şeklinde etkileyebilir
Sosyal, politik değişim: sakat ve eski hükümlü sayısının değişimi( zorunlu çalıştırma), emeklilik yaşının değişimi, yasal düzenlemenin değişimi işletme planlarını etkiler
Teknolojik değişim: yeni teknoloji insan ihtiyacını azaltabilir ve ya daha arttırabilir
Rekabet konuşlarında değişim: Pazara yeni rakiplerin girmesi,üretim ve fiyat değişimine neden olur
.
İÇSEL FAKTÖRLER
Bütçeler: bütçeler kısa vadeli planlardır. Faaliyet için ayrılan para insan kaynaklarının sayısını ve niteliğini değiştirmektedir.
Faaliyet hacmi ve biçiminin değişmesi ise işletmenin yeni ürün piyasasında girmesi.
İNSAN KAYNAKLARININ PLANLAMA SÜRECİ
İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi
İnsan kaynağı arzının tahmin edilmesi
Arz ve talebin karşılaştırılması
İNSAN KAYNAĞI İHTİYACININ BELİRLENMESİ
İnsan kaynakları ihtiyacı (Talep)
Bir işletmenin gelecekte gereksinim uyacağı insan kaynağına denir.
İnsan kaynakları ihtiyaç tahmini (talep tahmini)
Bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan insan kaynağının sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesine denir.
İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi,gelecekteki bir zaman için yapılması gereken işi nitelik ve nicelik olarak önceden belirlemek ve sonradan bu belirlenen değerlerden yola çıkarak sayısal olarak hesaplamaktır.
İnsan kaynakları talebinin belirlenmesinde yardımcı araçlar
iş analizi
personel devir hızı
devamsızlık oranı
dış çevre bilgileri
İNSAN KAYNAKLARI İHTİYCINI BELİRLEME YÖNTEMLERİ
SEZGİSEL YÖNTEMLER MATEMATİKSEL YÖNTEMLER
Aşağıdan yukarıya tahmin Basit matematiksel yöntem
Yukarıdan aşağıya tahmin verimlilik oranı
Delphi yöntemi kadrolama oranı
Öğrenme eğrileri
Karmaşık matematiksel yöntem
Çoklu regresyon
Doğrusal programlama
SEZGİSEL YÖNTEMLER
Geleciğin tahmininde insan bilgisinden yaralanır
Sayısal verileri göz önünde tutar fakat sezgilerden ve deneyimlerden gelen bilgilerin kullanılmasına da olanak verir.
Aşağıdan yukarıya tahmin
Her birim yada bölüm kendi personel ihtiyacını tahmin eder
Birim ihtiyaçlarının tahminini toplamı organizasyonun talep tahminidir.
Yukarıdan aşağıya tahmin
Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya yapılan tahmindir
Tahminler, en iyi ve en kötü durum için en yakın oluşturulmaya çalışır
Delphi yöntemi
Tahmin için grubun ortak karar vermesi gerekir
Sezgisel bir yöntemdir
Uzmanlar yüzyüze gelmezler
Bu yöntem sonuçların çok hızlı alınması gereken durumlarda kullanılması uygun değildir.
MATEMATİKSEL YÖNTEM
Basit matematiksel yöntem
Verimlilik oranı bir yılda üretilen ürün sayısının personele oranıdır.
Kadrolama oranı direk ve endirek işçilik
Öğrenme eğrileri gelişim indeksi
Karmaşık matematiksel yöntem
Çoklu regresyon
insan kaynakları talebiyle ilgili pek çok gelecek tahmini için kullanılır
satışlar kar , yatırımlar gibi.
Doğrusal programlama
Optimal personel düzeylerini belirlenmesi üzerine kurulur.
İNSAN KAYNAKLARI ARZI
Herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı insan kaynağını ifade eder.
İnsan kaynakları arzının belirlenmesinde şu yollar kullanılır.
İnsan kaynağı genel envanteri
İnsan kaynağı beceri envanteri
Yükseltim planlama şemaları
İnsan kaynağı devir oranı
Devamsızlık oranı
İNSAN KAYNK. ARZININ TAHMİN EDİLMESİNDE İZLENECEK ADIMLAR
İnsan kaynaklarının envanteri hazırlanır
Plan döneminde işletmeden çeşitli nedenlerle ayrılacaklar tespit edilir.
İnsan kaynağı envanterine dışarıdan ya da transfer ederek ekleme yapılır
Yükselmeler sonucu sağlanacak insan kaynağı eklenmesi yapılır
Tüm adımlar göz önüne alınarak insan kaynak arzını genel olarak belirlenir.
İNSAN KAYNAĞI ENVANTERİ
İnsan kaynağı hakkında bilgilerin düzenlenip gerektiğinde incelenmek üzere hazır
bulundurulduğu bir arşivdir.
İki çeşittir.
İNSAN KAYNAĞI GENEL ENVANTERİ (1)
Belirli bir dönemde işletmede çalışan insan kaynağının, yaş, cinsiyet, eğitim, alınan ücret, kıdem olarak sayılmasıdır.
İNSAN KAYNAĞI BECERİ ENVANTERİ (2)
Mevcut insan kaynağının yetenek, beceri, eğitim, deneyim gibi kişisel özelliklerinin sayılmasıdır.
TAHMİN YÖNETİMİNİN BELİRLENMESİNDE ÖNEMLİ UNSURLAR
DURAĞANLIK VE KESİNLİK
VERİLERİN UYGUNLUĞU
PERSONEL SAYISI
KAYNAKLARIN UYGUNLUĞU
ZAMAN
YÖNETİMİN GÜVENİ
PERSONEL BULMA VE SEÇME ÜNİTE 4
PERSONEL BULMA
İşletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adaylara ulaşılması ve başvurmalarını sağlama sürecine denir.
PERSONEL BULMA AŞAMALARI
Açık işlerin hangilerinin olduğunun saptanması ve analizi
Uygun nitelikli personelin nereden ve nasıl sağlanacağını tespit etme
İşletme içinde veya dışından personel adaylarına ulaşılması
Başvuru formlarının doldurulması ve bir aday havuzunun oluşturulması
PERSONEL BULMA İŞLEVİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Personel politikaları
İş gücü planları
Yaşanan deneyimler
İşin özellikleri
Çevre koşulları
PERSONEL BULMA YÖNTEMLERİ
1. İŞLETME İÇİ KAYNAKLARDNA PERS. BULMA
İnformel araştırma
Personel ihtiyacı olan bölüm yöneticisi, insan kaynakları yöneticisine haber verir. Ve görüşüp birini seçer.
Bu yöntem istekli çalışan kişinin başvurma olanağı engellenmiş olur.
Açık işlek bildirimi
İşletmedeki tüm personellere bülten ve ya pano şeklinde duyurulmasıdır.
Bu yolla eşit istihdam uygulanması yapılmış olur.
2. İŞLETME DIŞI KAYNAKLARDAN PERS. BULMA
En yaygın olanları gazete, mesleki dergiler, örgüt bülteni, duyurular ,yayımlama vb gibi olur.
GELENEKSEL ÖN TANITIM VE GERÇEKÇİ ÖN TANITIM
SONUÇLARININ KARŞILAŞTIRILMASI
İşe ilişkin yüksek beklentiler vardır
İş çekici, uyarıcı ve güdüleyici olarak görülür
İşin adaylarca kabul edilme oranı yüksektir
İşin beklenen özelliklerini taşımaz
İşin bireysel ihtiyaçları karşılamadı anlaşılır ve tatminsizlik oluşur
Personelin işten ayrılma oranı yüksektir
İşe ilişkin gerçekçi beklentiler vardır
İşin nasıl görüldüğü bireyin ihtiyacına bağlıdır
İşi bazı adaylar kabul eder, bazıları reddeder.
İşin beklenen özelliklerine sahiptir.
İşin bireysel ihtiyaçları uygun olmasından dolayıtatminlikoluşur
Personelin işten ayrılma oranı düşüktür.
GELENEKSEL ÖN TANITIM GERÇEKÇİ ÖN TANITIM
PERSONEL SEÇME
Açık olan iş için başvuran adaylar arasından işin gereğine göre en uygun özelliklere sahip olan bireylerin seçilmesidir.
PERSONEL SEÇME İŞLEVİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
İş gücü planları
İş analizleri
Performans değerlemeleri
Personel bulma çabaları
Personel seçmekle görevli kişilerin ahlaki değerlerinin yüksek olması
Örgütsel kısıtlayıcılar
PERSONEL SEÇME YÖNTEMLERİ
A-BİYOLOJİK YÖNTEMLER
Adayların geçmişteki performanslarının gelecek için değerlendirilmesiyle uygulanır.
Başvuru formları
Biyografik envanterler (çoktan seçmeli soru listeleri)
B-PSİKOLOJİK TESTLER
Bireysel özellikleri belirlemeye yarayan, geçerlik ve güvenirlikleri önceden saptanmış ölçme araçlarıdır.
Geçerlik; bir ölçme aracının, ölmek istediği şeyi ne kadar doğru ölçtüğünü saptayan bir orandır.
Geçerlilik 2 yolla yapılır
İçerik geçerliği
Personel seçmede kullanılan bu yol, içerdikleri soruların iş analizi bilgilerine uygunluğunu
ölçer.
Kritere bağlık geçerlik
İçerdiği soruların işteki başarı gibi bir kritere uygunluk derecesini ölçer.
Güvenirlik: Bir ölçme aracının bir kişi veya grup üzerinde tekrar tekrar uygulanarak aynı sonucu vermesidir.
PSİKOLOJİK TESTLER ÖLÇÜTLARE NİTELİĞİNE GÖRE 5 TÜRE AYRILIR
Zihinsel yetenek testleri
Otis testi – büro memurları, montaj hattı çalışanları, makine çalışanları alt düzey yönt. Kullanılır.
Wonderlic uygulaması – 12 dakika kadar kısa olduğu için tercih edilir.
Mekanik yetenek testler
Makine ve araç gereçlerin kullanılmasında uygulanır.
En sık kullanılan test BENNET testidir
Motor yetenek testleri
Parmak becerisi gibi ince işler için kullanılır
En çok kullanılan CRAWFORD testidir.
İlgi testleri
Kişilik testleri (Kişilik özelliklerine göre yapılır.)
Minnesota çok yönlü kişilik envanteri ( kişilik özelliklerini tüm yönüyle inceler.)
Kaliforniya psikolojik envanteri ( personelin göreve yatkınlığı ve potansiyelini inceler)
16 kişilik faktörü (16 kişilik boyut ortaya koyar.)
Hogan personel seçimi serisi ( Karşılaştırma testidir.)
C-BENZETİM YOLUYLA SEÇİM YÖNTEMİ
Yönetici adayların bir dizi yöntemle ayrıntılı olarak incelendiği seçim yöntemidir.
Bu yaklaşım ilk kez 2.dünya savaşı sırsında CIA’ın öncüsü olan birleşik devletler stratejik hizmetler bürosu tarafından casus seçimi için geliştirilmiştir.
Birikmiş işler tekniği
Yönetici adayına, tatilden yeni dönmüş bir yöneticinin karşılaştığı birikmiş, çözüm bekleyen sorunlar, cevaplanmayı bekleyen iş mektupları gibi raporlar sunulur ve bunları en acil çözüm yolları üretmesi beklenir.
Lidersiz grup tartışmaları
En fazla 8 yönetici tarafından oluşan bir grup işle ilgili bir konuda tartışırlar.
Aralarında belli bir konuşmacı ve grup lideri yoktur. Amaç her bir adayın konuyu nasıl ele aldığı ve düşünce biçimi belirlemektir.
D- MÜLAKAT (GÖRÜŞME) YÖNTEMİ
İş için başvuran adayların yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi alınma yöntemidir.
Serbest mülakat (soru sınırı yoktur)
Halo etkisi ( kişinin – ve + yönlerinden durumu genelleme yapmaktır.
İzlenim yöntemi (adayın görüşmeciyi etkilemeye çalışmasıdır.)
Yapılandırılmış mülakat (soruların belli olduğu bir yöntemdir.)
Durumsal mülakat ( adayın durum olarak niteliğine bakılan yöntemdir.)
E- REFERONS TAVSİYE MEKTUPLARI
Aday hakkında öğretmenlerinden, eski işveren ve yöneticilerinden bilgi alınarak yapılan bir durumdur.
ORYANTASYON ( İŞE ALIŞTIRMA) ÜNİTE 5
Hizmet içi eğitim
Kişiye işi ile kesin hukuki ilişkisin kurulduğu tarihten başlayıp işten ayrıldığı tarihe kadar geçen süre içinde, işin gerektiği performans düzeyine ulaşması için gereken bilgi, beceri ve davranışların sistemli bir şeklide öğretilmesidir.
Not: hizmet eğitimde en önemli ve ilk aşama işe alıştırmadır
Oryantasyon
İşletmeye yeni giren ya da bölüm değiştiren personele işe başlama öncesi ve işe girilen ilk günlerde uygulanan ilk eğitim çabalarıdır.
İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ
1 GENEL İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ
Personelin yapacağı iş ana hatlarıyla gösterilmektedir.
İş yerinin genel politikaları, prosedürler, ücretlendirmeler, güvenlik gibi bilgi verilir.
Bölüm yöneticisinin yardımıyla insan kaynakları departmanında gerçekleştirilir.
2 İŞ MERKEZLİ İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ
Personele kuruluşun işlevi, kuruluşa uyumu, iş sorumlulukları, beklentiler ve görevler, politikalar, prosedürler, kurallar ve düzenlemelerle ilgili iş planı hakkında bilgi verilir.
Süpervizör ve ya yönetici tarafından gerçekleştirilir
NOT; İşe alıştırma eğitimi. 2 hafta ile 6 ay arasında değişebilir (15 gün 6 ay arası)
İŞE ALIŞTIRMA KAPSAMI
1-BİLGİLENDİRME BÖLÜMÜ
Personelin bilgilendirilmesi şu başlarlar altında yapılmaktadır ve 1-3 gün sürmektedir.
Şirketin tanıtılması
Yöneticilerin tanıtılması
Departman-işin tanıtılması
İnsan kaynakları uygulamasının tanıtılması
Kuralların tanıtılması
Kullanılan araç – gereçlerin tanıtılması
2-İŞE ALIŞTIRMA BÖLÜMÜ
15 gün ile 6 ay arasında değişir.
Bu süreç daha uzun sürmektedir.
Yeni personellerin işleri ile ilgili eğitim süreçleridir.
Yöneticilerden faydalanılmaktadır.
İŞE ALIŞTIRMADA KULLANILAN YÖNTEMLER
İşletmeyi tanıtıcı yayınlar
Konferanslar,açık oturumlar, grup toplantıları
İşletme gezileri
Üstler veya bu konuda çalışan uzmanlarca yürütülen bireysel görüşmeler
İş başında eğitim
İŞE ALIŞTIRMADA BAŞARILI OLMAK İÇİN GEREKLİ HUSUSLAR
İşletmenin bir parçası olarak görülmelidir.
Personel grup olarak değil tek tek ele alınmalıdır.
Yeni personelin tümüne uygulanmalıdır.
Uzun dönemli olmalıdır
Sürekli olmalıdır
Eğitimci bu konuda sorumlu tutulmalıdır
Başarı belgesi ile ödül verilmelidir.
Bu program her konuda bilgi vermelidir.
BAŞARISIZ BİR İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ YARATACAĞI OLUMSUZLUKLAR
ZAMAN KAYBI
PERFORMANS KAYBI
MALİYET KAYBI
PERSONELİN TATMİNSİZLİĞİ
GÜVEN KAYBI
PERSONEL EĞİTİM ÜNETİ 6
İşletmelerde başarıyı artıran etkenlerden en önemlisi insan gücüdür. Bu sistemin etkin ve başarılı olabilmesi için uygun bir eğitimi zorunlu kılar. Başarılı işletmelerin diğerlerinden ayrılan özelliği kaliteye odaklanmalarıdır. Ve kalite sadece iyi bir eğitimle meydana gelir.
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
Eğitim
Tanım
Önceden saptanmış amaçlara göre, insanların davranışlarında belli gelişmeler sağlamaya yaryan planlı etkinlikler dizgesidir.
Tanım
Bireyin toplumsal yeteneklerinin ve optimum kişisel gelişmesinin sağlanması için seçkin ve kontrollü bir çevreyi ve okul etkinliklerini içine alan sosyal bir süreçtir.
Bu iki tanımdan çıkarılan ortak yön ise
Bireyin yeteneklerinin geliştirilmesi
Bireyde davranış değişikliğinin kendi yaşantısı yoluyla oluştuğu
Eğitimin bir süreç olduğu
Geliştirme
Çalışanların eğitim ihtiyaçlarının analizi için gerekli uygulama vb hazırlıkların en aktif duruma getirilmesi çabalarıdır.
NOT. Eğitim personelin daha iyi çalışmasını, Geliştirme ise personelin yapacağı göreve hazırlandırılmasını ifade eder.
EĞİTİMİN YARARLARI
A.İşletmeye yararları
Verimliliği artırır
Kalite bilincini geliştirtir
Örgütsel gelişimi hızlandırır.
Karar verme ve sorun çözmeye yardımcı olur
Örgüt içi iletişimi artırır
Amaç birliği sağlar
Personelin değişime olan direnci azalır
B.Personele yararları
Görev bilincini ve sorumluluk düzeyini artırır
Kariyer gelişimini sağlar
İş doyumunu yükseltir
Performansı yükseltir
Örgütsel bağlılığını artırır.
Ekip ruhunu geliştirir.
Ait olma duygusu yaratır.
EĞİTİM İLKELERİ
Eğitimin sürekliliği
Eğitimin yararlılığı
Eğitimde fırsat eşitliği
Planlı eğitim
İlgili kişilerin etkin katılımı
EĞIİTİM YÖNTEMLERİ
1. İş başı eğitim yöntemi
İş üzerinde öğrenme
İş değiştirme - rotasyon
Coaching (yönlendirme)
Monitör (klavuz) aracılığıyla eğitim
Yetki devri
2. İş dışı eğitim yöntemi
Görsel - işitsel yöntemler
(slayt-film anlatımı ile)
Simülasyon
( benzerliklerden yola çıkma)
Doğada öğrenme
(doğa ile baş başa kalarak)
Bilgisayar desteğiyle eğitim
(bilgisayar destekli eğitim)
Sanal eğitim
Yöneticiler için uygulanan rol oynama
(davranış ve kimlik değiştirme)
Örnek olay
(gerçeğe yakın olay ile eğitim)
İşletme oyunları
(Seminer çalışmaları)
Grup teknikleri
(az kişili grup oluşturarak)
EĞİTİM SÜRECİNDE İZLENMESİ GEREKEN AŞAMALAR
Eğitim ihtiyacının belirlenmesi
Eğitimde önceliklerin belirlenmesi
Amaçların saptanması
Eğitim konularının belirlenmesi
Eğitim yöntemlerinin seçilmesi
Eğitimcilerin seçilmesi
Eğitim yapılacak yerin ve kullanılacak araç gereçlerin planlanması
Eğitimin yapılması
NOT Eğitim,yni çalışmaya başlayan personeller için 1 – 8 Ay arası, çalışmakta olan personeller için ise 1-4 hafta arası yapılır.
KARİYER YÖNTEMİ ÜNİTE 7
İş görenin yetenek ve ilgilerini analiz etmelerine yardımcı olmak ve kariyer geliştirme faaliyetlerini planlamaktır.
Kariyer yönetimi iş dünyasına giriş, transferler, atamalar ve kariyer geliştirme faaliyetlerini kapsar.
Kariyer gelişimi
Organizasyonel kariyer kişinin hayatı boyunca aynı organizasyonunda edindiği iş tecrübelerini kapsar.
Ben – merkezli kariyer anlayışı negatif bir anlama sahip olmasına rağmen, bireyin kendi iyilikleri ve gelişimleri içi bireysel kariyerlerini yönetmelerini ifade eder.
Kariyere olan bakış 2. dünya savaşını izleyen zenginlik döneminde şekillenmiştir.
1950-60-70- yıllarındaki organizasyonel kariyer devri son 15 yıl içinde son bulmuştur.
Kariyer geliştirmenin 5 aşaması vardır
İş için hazırlık ( 0-25 yaş )
Örgüte giriş ilk kariyer (18 – 25 yaş)
İlk kariyer ( 25 – 40 yaş )
Orta kariyer (40 – 55 yaş )
Son kariyer ( iş yaşamından ayrılma aşaması )
KARİYER PLANLAMA SÜRECİ
Bireysel kariyer planlaması
Kişinin yaşamı boyunca çalışacağı iş ve pozisyonları,
Hedefleri ve geleceğinin sorumluluğunu üstlenerek kendisinin planlamasıdır.
İşgörenin sahip olduğu yetenek, beceri ve güdüleriyle ilgilidir.
Örgütsel kariyer planlaması
Örgütün çalışanlara,
Kendilerini geliştirmede veya kariyer hedeflerini gerçekleştirmeye yardımcı olmak,
Onlara kendilerini geliştirmeleri fırsat yaratmak
Onlar için yollar faaliyetler belirlemek amacıyla geliştirdiği sürekli bir süreçtir.
ÖRGÜTSEL KARİYER PALANLAMA YARARLARI
İşletme hedefi ile çalışanların hedefini aynı yapma
Çalışanların kendilerini değer verildiğini hisseder.
İşe bağlılık ve sadakat olur
Sağlıklı bilgi birikimi olur
Personel değişiminde azalma olur
İnsan kaynakları verimli ve etkin olur
İletişim akışında çok yönlülük meydana gelir
BİREYSEL KAREYİR PLANLAMA
1.ADIM – KENDİNİ TANIMLAMA
2. ADIM – KARİYER ARAŞTIRMA
3.ADIM – HAREKETE GEÇME
BİREYSEL KARİYER GELİŞTİRME KAYNAKLARI
İSTİFA
ÖRGÜTSEL SADAKAT
İŞ PERFORMANSI
BİREYSEL KAİRYER GELİŞTİRME AŞAMALARI
KARİYER OLANAKLARINI KEŞFETME
ARAŞTIRMA
KARİYER KARARINI VERME
KARİYER HEDEFLERİNİ BELİRLEME
Zaman çerçevesi
Kriter
KARİYER STRATEJİLERİ GELİŞTİRME VE UYGULAMA
BİREYSEL OLARAK KARİYER İLERLEMESİNİ DEĞERENDİRME
Açıklama
Birey ilk basamakta, önce, keşfetme aşamasında elde ettiği kendine özgü bireysel ilgi beceri ve değerlere ilişkin verilere dayanarak kariyer amaçlarını belirleyecektir.
İkinci basamakta birey, belirlediği amaçları, gerçekleştirmek üzere tüm gayretiyle işe sarılacaktır.
Üçüncü basamakta, ulaştığı pozisyonları korumak ve kollamak için geri bildirimlerle durumunu güçlendirmeye geri kalmamaya ve fırsat yakalarsa daha ileriye ataklar yapabilme olanaklarını elde etmeye bakacaktır.
İŞLETMELER AÇISINDAN KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer yönetimi unsurları
İç işe alım
Terfi
Transfer ve yer değiştirme
İşten çıkarma
Emeklilik
Oryantasyon programı
Yönetici geliştirme
Örgütsel yedekleme planları
ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMADA KULLANILAN YÖNTEMLER
Kariyer geliştirme için biçimsel eğitim
Fonksiyonlar arası deneyim içi yatay hareketler
Kariyer konusunda kitapçık ve broşürler
Çifte kariyer yolu
İşe alma
Koruyuculuk (mentor; akıllı, deneyimli ve güvenilir bir danışman ve ya öğretmendir.)
Değerlendirme ve geliştirme merkezleri
Ardışık terfi planlaması
ÖRGÜTSEL KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMLARI
Kariyer haritaları
Bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılır.
Kariyer danışmanlığı
Çalışanların meslekte ilerleme fırsatlarının araştırılmasına yardımcı olmaktır.
Kariyer merkezleri
Kariyer yönetimi uygulamasına yardımcı olmak ve destek sağlamak için çalışanların kendi kendilerini değerlendirmelerine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi kuruluşlardır.
-Vize sınavı konu bilgilendirmesi bitmiştir.-
İŞ GÜCÜ İNSAN GÜCÜ
Üretimin daha çok insan emeğine ve kas gücüne dayalı olarak yapılan dönemlere aittir.
PERSONEL
Üretimde makinelerin de kullanılmaya başlamasıyla çalışanlar üretim araçlarından biri olarak görülmüş ve personel olarak adlandırılmıştır.
İNSAN KAYNAKLARI
Üretimin kolaylaşması ve yaygınlaşması sonucunda pazarlama ve finans yönetimi ön pala çıkmış ve bu alanlarda elde edilen başarının en önemli unsuru insan olarak görülmüştür. İnsanın bir işletme örgütü için önemini vurgulamak üzere personelden daha geniş anlam ifade eden insan kaynakları kavramı kullanılmıştır.
İNSAN SERMAYESİ (ENTELEKTÜEL SERMAYE)
İnsanın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetkinlikleri kullanması ile oluşan bir döneme ait kavramdır.
İnsanın niteliği, yaptıkları ve yapacakları söz konusudur.
NOT: 1768’DE JAMES WATT’ın buharlı makineyi icat etmesiyle başlayan sanayi devrimi, toplumların her yönde değişimine yol açan bir olaydır.
Personel yönetimi, sanayi devrimiyle birlikte üretimin topraktan makineye yönelmesinin bir sonucu ortaya çıkmıştır.
Personel yönetimi anlayışının başlangıcı refah sekreterliği dir.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Örgüte bugün ve uzak gelecekte rekabet üstünlüğü sağlayacak insan kaynaklarının elde edilmesiyle, elde tutulmasıyla, bireysel ve örgütsel performansın arttırılmasıyla ilgili politikaların ve stratejilerin oluşturulmasını, programların hazırlanmasını, örgütlenmesini, yönlendirilmesini, koordine edilmesini ve kontrol edilmesini içeren bir disiplindir.
Not: Bir işletmede İKY, insan sermayesinin oluşmasını ve örgütsel performansın artmasını sağlar.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN FAALİYET ALANLARI VE İŞLEVLERİ
Örgüt, işlev ve insanlar için Planlama yapılması
İK PLANLAMASI
İŞ ANALİZİ
İŞ TASARIMI
İnsan kaynaklarının elde edilmesi
PERSONEL BULMA
PERSONEL SEÇME
YERLEŞTİRME
İnsan kaynaklarının tutulması
EĞİTME,
GELİŞTİRME, ÖDÜLLENDİRME, ÜCRETLENDİRME,
SAĞLIK,
SENDİKAL İLİŞKİLER,
Bireysel ve örgütsel performansın artırılması
PERFORMANS DEĞERLEME
KARİYER PLANLAMA VE GELİŞTİRME
DİSİPLİNE ETME
İNSAN KAYNAKLARI VE KOMUTA YÖNETİCİLERİNİN SORUMLULUKLARI
YETKİ
Karar verme, diğerlerini çalışmaya yönlendirme ve onlara emir verme hakkıdır
KOMUTA YETKİ (emir)
Doğrudan yetki olarak ifade edilir.
Gnl müdür, gnl müdür yardımcısı, üretim - pazarlama bölümü yöneticileri bu yetkiye sahiptir.
KURMAY YETKİ (öneri)
Yardımcı bir yetki türüdür.
Emir verme hakkı yoktur.
Öneride bulunabilirler
İnsan kaynakları, araştırma – geliştirme, reklam, halkla ilişkiler, muhasebe gbi..
KOMUTA YÖNETİCİLERİN SORUMLULUKLARI
Doğru insanları doğru işe yerleştirmek
Yeni personeli işe almak
Personele yeni yapacağı iş içi eğitmek
Doğru çalışma ortamını sağlamak
İşçilik maliyetlerini kontrol etmek
Her bireyin yeteneklerini geliştirmek
Sorumlu olduğu personel grubunun moralini yükseltmek ve sürdürmek
Personelin sağlığını korumak ve çalışmak koşullarını iyileştirmek.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİLERİNİN SORUMLULUKLARI
Kendi bölümündeki ve kendi hizmet alanındaki insanların faaliyetlerini yönlendirmek
İşletmenin tümünde insan kaynakları faaliyetlerini koordine etmek
Konuta yöneticilerine servis vermek ve danışmanlık yapmak
Personeli korumak ve onları savunmak
NOT Bir İK yöneticisi, kendi bölümü içinde ve hizmet alanlarında komuta ile sorumludur. Komuta yöneticilerine de danışmanlık yaparlar.
İŞLETMENİN GENEL ÖRGÜT YAPISI İÇİNDE İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNÜN YERİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
ÜST YÖNETİMİN FELSEFESİ
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
ÖRGÜTÜN BÜYÜKLĞÜ
ÇOĞRAFİ YERLEŞİM
FAALİYETLERİN YAPISI
ÇALIŞANLARIN NİTELİĞİ
SENDİKALILAŞMA ORANI
İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMÜNDE İÇ ÖRGÜTLENME
İK ÜST DÜZEY YÖNETİMİ
İKY ile şirket politikalarının ve stratejilerinin bağlantısını kurmaktan sorumludur.
İK direktörü
İK koordinatörü
Genel müdür yardımcısı
İK yöneticisi
İK müdürü
İK YÖNETİCİSİ
Programları planlayan, koordine eden, başlatan, yürüten ve denetleyen kişilerdir.
İK müdürü
Personel müdürü
İdari işler müdürü
İK UZMANI
Kariyer için giriş pozisyonunda olan kişilerdir.
Sistem uzmanı
Görüşmeci
Ücret analistçi
İş analisti
Eğitimci
İK DESTEK PERSONELİ
Bu kişiler bölümlerdeki işleri kolaylaştırır ve destek sağlar.
Memur
Sekreter
Bilgisayar operatörü
Bilgisayar proğramcısı
Hizmet personeli
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE BAŞARILI OLMAK İÇİN GEREKENLER
İnsan kaynakları yönetimini etkileyen iç ve dış çevresel unsurları izlemek
Uzun vadeli ve stratejik bir yaklaşımın benimsenmesi
Ahlaki politikaların ve davranışların sürdürülmesi
İnsan kaynakları yönetiminin sonuçlarının değerlendirilmesi.
İŞ ANALİZİ ÜNİTE 2
Belirli bir işin en küçük parçalarıyla ayrıntılı olarak tanımlanıp incelenmesi sürecidir.
İŞ ANALİZİNİN KULLANIM ALANLARI
Örgüt yasının oluşturulması sırasında alınan kararlar için temel teşkil etme
İş araç ve gereçlerdi dizaynında yarar sağlama
Personel seçiminde öçlük oluşturma
Eğitim programları için gerekli bilgileri sağlama
Gerekli iş gücü niteliklerini belirleme
Personeli yaptığı işin karşılığını adil bir şekilde geri ödeme
Personelin yaşadığı belirsizlikleri azaltma
İŞ ANALİZİ SÜRECİ
Analiz edilecek işlerin belirlenmesi
Analistlerin seçimi
Bilgi toplama yönteminin bulunması
İhtiyaç duyulan bilginin toplanması
Toplanan bilginin analizi
İŞ ANALİZİ İÇİN YAPILAN YÖNTEMLER
Gözlem
Mülakat (görüşme)
Anket
İŞ ANALİZİ TEKNİKLERİ
İş envanteri
Durum analizi
Fonksiyon iş analizi
Kritik olay tekniği
İŞ ANALİZİNİN DÜZENLENMESİ
İş tanımları
İş analizlerinin ayıklanmış, özlü bilgilerinden oluşur
Kolaylıklı yararlanabilinecek bir bilgilerdir.
İşin kimliği, özeti, işin içeriği ve çalışma koşullarını içerir.
İş gerekleri
İş analizi bilgilerinden türetilir
İşin yerine getirilebilmesi için personelde olması gereken nitelikleri ortaya koyar.
Personel seçimi ve iş eğitiminde kullanılır
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI ÜNİTE 3
İnsan kaynakları planlaması
Yönetimin, işletmenin şuan ki ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynağını belirlemesine denir.
Planlama
Arzu edilen amaçlara ulaşmak için hareket tarzının seçilmesidir.
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMANIN SÜRECİ
İnsan kaynakları sürecinin sonucunda, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağlayacak gerekli niteliklere sahip, gerekli sayıda personeli gereken zamanda sağlayacak hareketli programların hazırlanması amaçlanır.
İnsan kaynakları planının etkili olabilmesi için bu planın organizasyonun uzun dönemli planlarından çıkarılmış olması gerekir.
Kısa 0-2 yıl
Orta 2-5 yıl
Uzun ise 5+ olarak sınıflandırılır.
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINDA YAKLAŞIMLAR.
Bütüncül düzey
Organizasyondaki işler ve iş gruplarının tümü ya da büyük bir kısmı için yapılır.
Üst düzey yönetim dışındaki işlerde ihtiyaç duyulan personel sayısı üzerine kuruludur.
Örneğin
Bir organizasyonda 35 elektrik teknisyenine ve ya 540 işçiye ihtiyaç olduğunun belirlenmesi.
Temel roller
Mantıksal ya da deneyimler sonucu problem yaratan işler ya da organizasyon için kilit pozisyonlar varsa öncelik bu gruplara ait olmalıdır.
Organizasyon için her biri büyük ölçüde strateji öneme sahip işleri ifade eder.
Örneğin
Bir sanayi işletmesi profesyonel insan kaynağı bulmada zorluk çekiyorsa mühendisler ya ada bilim adamları konusunda dikkatli planlama yaparak gerekli sayıyı ve özellikleri belirleyebilir.
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER
DIŞSAL FAKTÖRLER İÇSEL FAKTÖRLER
- ekonomik değişim - bütçeler
- sosyal ve politik yasalarda değişim - faaliyet biçimi ve hacmindeki değişim
- teknolojik gelişim
- rekabet koşullarında değişim
DIŞSAL FAKTÖRLER
Ekonomideki değişim: Ekonomik bir kriz, işletmeleri küçülme şeklinde etkileyebilir
Sosyal, politik değişim: sakat ve eski hükümlü sayısının değişimi( zorunlu çalıştırma), emeklilik yaşının değişimi, yasal düzenlemenin değişimi işletme planlarını etkiler
Teknolojik değişim: yeni teknoloji insan ihtiyacını azaltabilir ve ya daha arttırabilir
Rekabet konuşlarında değişim: Pazara yeni rakiplerin girmesi,üretim ve fiyat değişimine neden olur
.
İÇSEL FAKTÖRLER
Bütçeler: bütçeler kısa vadeli planlardır. Faaliyet için ayrılan para insan kaynaklarının sayısını ve niteliğini değiştirmektedir.
Faaliyet hacmi ve biçiminin değişmesi ise işletmenin yeni ürün piyasasında girmesi.
İNSAN KAYNAKLARININ PLANLAMA SÜRECİ
İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi
İnsan kaynağı arzının tahmin edilmesi
Arz ve talebin karşılaştırılması
İNSAN KAYNAĞI İHTİYACININ BELİRLENMESİ
İnsan kaynakları ihtiyacı (Talep)
Bir işletmenin gelecekte gereksinim uyacağı insan kaynağına denir.
İnsan kaynakları ihtiyaç tahmini (talep tahmini)
Bir işletmenin kısa ve uzun vadede ihtiyacı olan insan kaynağının sayı, tür ve nitelik olarak belirlenmesine denir.
İnsan kaynağı ihtiyacının belirlenmesi,gelecekteki bir zaman için yapılması gereken işi nitelik ve nicelik olarak önceden belirlemek ve sonradan bu belirlenen değerlerden yola çıkarak sayısal olarak hesaplamaktır.
İnsan kaynakları talebinin belirlenmesinde yardımcı araçlar
iş analizi
personel devir hızı
devamsızlık oranı
dış çevre bilgileri
İNSAN KAYNAKLARI İHTİYCINI BELİRLEME YÖNTEMLERİ
SEZGİSEL YÖNTEMLER MATEMATİKSEL YÖNTEMLER
Aşağıdan yukarıya tahmin Basit matematiksel yöntem
Yukarıdan aşağıya tahmin verimlilik oranı
Delphi yöntemi kadrolama oranı
Öğrenme eğrileri
Karmaşık matematiksel yöntem
Çoklu regresyon
Doğrusal programlama
SEZGİSEL YÖNTEMLER
Geleciğin tahmininde insan bilgisinden yaralanır
Sayısal verileri göz önünde tutar fakat sezgilerden ve deneyimlerden gelen bilgilerin kullanılmasına da olanak verir.
Aşağıdan yukarıya tahmin
Her birim yada bölüm kendi personel ihtiyacını tahmin eder
Birim ihtiyaçlarının tahminini toplamı organizasyonun talep tahminidir.
Yukarıdan aşağıya tahmin
Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya yapılan tahmindir
Tahminler, en iyi ve en kötü durum için en yakın oluşturulmaya çalışır
Delphi yöntemi
Tahmin için grubun ortak karar vermesi gerekir
Sezgisel bir yöntemdir
Uzmanlar yüzyüze gelmezler
Bu yöntem sonuçların çok hızlı alınması gereken durumlarda kullanılması uygun değildir.
MATEMATİKSEL YÖNTEM
Basit matematiksel yöntem
Verimlilik oranı bir yılda üretilen ürün sayısının personele oranıdır.
Kadrolama oranı direk ve endirek işçilik
Öğrenme eğrileri gelişim indeksi
Karmaşık matematiksel yöntem
Çoklu regresyon
insan kaynakları talebiyle ilgili pek çok gelecek tahmini için kullanılır
satışlar kar , yatırımlar gibi.
Doğrusal programlama
Optimal personel düzeylerini belirlenmesi üzerine kurulur.
İNSAN KAYNAKLARI ARZI
Herhangi bir plan döneminde işletmenin sahip olacağı insan kaynağını ifade eder.
İnsan kaynakları arzının belirlenmesinde şu yollar kullanılır.
İnsan kaynağı genel envanteri
İnsan kaynağı beceri envanteri
Yükseltim planlama şemaları
İnsan kaynağı devir oranı
Devamsızlık oranı
İNSAN KAYNK. ARZININ TAHMİN EDİLMESİNDE İZLENECEK ADIMLAR
İnsan kaynaklarının envanteri hazırlanır
Plan döneminde işletmeden çeşitli nedenlerle ayrılacaklar tespit edilir.
İnsan kaynağı envanterine dışarıdan ya da transfer ederek ekleme yapılır
Yükselmeler sonucu sağlanacak insan kaynağı eklenmesi yapılır
Tüm adımlar göz önüne alınarak insan kaynak arzını genel olarak belirlenir.
İNSAN KAYNAĞI ENVANTERİ
İnsan kaynağı hakkında bilgilerin düzenlenip gerektiğinde incelenmek üzere hazır
bulundurulduğu bir arşivdir.
İki çeşittir.
İNSAN KAYNAĞI GENEL ENVANTERİ (1)
Belirli bir dönemde işletmede çalışan insan kaynağının, yaş, cinsiyet, eğitim, alınan ücret, kıdem olarak sayılmasıdır.
İNSAN KAYNAĞI BECERİ ENVANTERİ (2)
Mevcut insan kaynağının yetenek, beceri, eğitim, deneyim gibi kişisel özelliklerinin sayılmasıdır.
TAHMİN YÖNETİMİNİN BELİRLENMESİNDE ÖNEMLİ UNSURLAR
DURAĞANLIK VE KESİNLİK
VERİLERİN UYGUNLUĞU
PERSONEL SAYISI
KAYNAKLARIN UYGUNLUĞU
ZAMAN
YÖNETİMİN GÜVENİ
PERSONEL BULMA VE SEÇME ÜNİTE 4
PERSONEL BULMA
İşletmedeki boş pozisyonların doldurulması için uygun ve nitelikli adaylara ulaşılması ve başvurmalarını sağlama sürecine denir.
PERSONEL BULMA AŞAMALARI
Açık işlerin hangilerinin olduğunun saptanması ve analizi
Uygun nitelikli personelin nereden ve nasıl sağlanacağını tespit etme
İşletme içinde veya dışından personel adaylarına ulaşılması
Başvuru formlarının doldurulması ve bir aday havuzunun oluşturulması
PERSONEL BULMA İŞLEVİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Personel politikaları
İş gücü planları
Yaşanan deneyimler
İşin özellikleri
Çevre koşulları
PERSONEL BULMA YÖNTEMLERİ
1. İŞLETME İÇİ KAYNAKLARDNA PERS. BULMA
İnformel araştırma
Personel ihtiyacı olan bölüm yöneticisi, insan kaynakları yöneticisine haber verir. Ve görüşüp birini seçer.
Bu yöntem istekli çalışan kişinin başvurma olanağı engellenmiş olur.
Açık işlek bildirimi
İşletmedeki tüm personellere bülten ve ya pano şeklinde duyurulmasıdır.
Bu yolla eşit istihdam uygulanması yapılmış olur.
2. İŞLETME DIŞI KAYNAKLARDAN PERS. BULMA
En yaygın olanları gazete, mesleki dergiler, örgüt bülteni, duyurular ,yayımlama vb gibi olur.
GELENEKSEL ÖN TANITIM VE GERÇEKÇİ ÖN TANITIM
SONUÇLARININ KARŞILAŞTIRILMASI
İşe ilişkin yüksek beklentiler vardır
İş çekici, uyarıcı ve güdüleyici olarak görülür
İşin adaylarca kabul edilme oranı yüksektir
İşin beklenen özelliklerini taşımaz
İşin bireysel ihtiyaçları karşılamadı anlaşılır ve tatminsizlik oluşur
Personelin işten ayrılma oranı yüksektir
İşe ilişkin gerçekçi beklentiler vardır
İşin nasıl görüldüğü bireyin ihtiyacına bağlıdır
İşi bazı adaylar kabul eder, bazıları reddeder.
İşin beklenen özelliklerine sahiptir.
İşin bireysel ihtiyaçları uygun olmasından dolayıtatminlikoluşur
Personelin işten ayrılma oranı düşüktür.
GELENEKSEL ÖN TANITIM GERÇEKÇİ ÖN TANITIM
PERSONEL SEÇME
Açık olan iş için başvuran adaylar arasından işin gereğine göre en uygun özelliklere sahip olan bireylerin seçilmesidir.
PERSONEL SEÇME İŞLEVİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
İş gücü planları
İş analizleri
Performans değerlemeleri
Personel bulma çabaları
Personel seçmekle görevli kişilerin ahlaki değerlerinin yüksek olması
Örgütsel kısıtlayıcılar
PERSONEL SEÇME YÖNTEMLERİ
A-BİYOLOJİK YÖNTEMLER
Adayların geçmişteki performanslarının gelecek için değerlendirilmesiyle uygulanır.
Başvuru formları
Biyografik envanterler (çoktan seçmeli soru listeleri)
B-PSİKOLOJİK TESTLER
Bireysel özellikleri belirlemeye yarayan, geçerlik ve güvenirlikleri önceden saptanmış ölçme araçlarıdır.
Geçerlik; bir ölçme aracının, ölmek istediği şeyi ne kadar doğru ölçtüğünü saptayan bir orandır.
Geçerlilik 2 yolla yapılır
İçerik geçerliği
Personel seçmede kullanılan bu yol, içerdikleri soruların iş analizi bilgilerine uygunluğunu
ölçer.
Kritere bağlık geçerlik
İçerdiği soruların işteki başarı gibi bir kritere uygunluk derecesini ölçer.
Güvenirlik: Bir ölçme aracının bir kişi veya grup üzerinde tekrar tekrar uygulanarak aynı sonucu vermesidir.
PSİKOLOJİK TESTLER ÖLÇÜTLARE NİTELİĞİNE GÖRE 5 TÜRE AYRILIR
Zihinsel yetenek testleri
Otis testi – büro memurları, montaj hattı çalışanları, makine çalışanları alt düzey yönt. Kullanılır.
Wonderlic uygulaması – 12 dakika kadar kısa olduğu için tercih edilir.
Mekanik yetenek testler
Makine ve araç gereçlerin kullanılmasında uygulanır.
En sık kullanılan test BENNET testidir
Motor yetenek testleri
Parmak becerisi gibi ince işler için kullanılır
En çok kullanılan CRAWFORD testidir.
İlgi testleri
Kişilik testleri (Kişilik özelliklerine göre yapılır.)
Minnesota çok yönlü kişilik envanteri ( kişilik özelliklerini tüm yönüyle inceler.)
Kaliforniya psikolojik envanteri ( personelin göreve yatkınlığı ve potansiyelini inceler)
16 kişilik faktörü (16 kişilik boyut ortaya koyar.)
Hogan personel seçimi serisi ( Karşılaştırma testidir.)
C-BENZETİM YOLUYLA SEÇİM YÖNTEMİ
Yönetici adayların bir dizi yöntemle ayrıntılı olarak incelendiği seçim yöntemidir.
Bu yaklaşım ilk kez 2.dünya savaşı sırsında CIA’ın öncüsü olan birleşik devletler stratejik hizmetler bürosu tarafından casus seçimi için geliştirilmiştir.
Birikmiş işler tekniği
Yönetici adayına, tatilden yeni dönmüş bir yöneticinin karşılaştığı birikmiş, çözüm bekleyen sorunlar, cevaplanmayı bekleyen iş mektupları gibi raporlar sunulur ve bunları en acil çözüm yolları üretmesi beklenir.
Lidersiz grup tartışmaları
En fazla 8 yönetici tarafından oluşan bir grup işle ilgili bir konuda tartışırlar.
Aralarında belli bir konuşmacı ve grup lideri yoktur. Amaç her bir adayın konuyu nasıl ele aldığı ve düşünce biçimi belirlemektir.
D- MÜLAKAT (GÖRÜŞME) YÖNTEMİ
İş için başvuran adayların yüz yüze ve sözel iletişim yoluyla bilgi alınma yöntemidir.
Serbest mülakat (soru sınırı yoktur)
Halo etkisi ( kişinin – ve + yönlerinden durumu genelleme yapmaktır.
İzlenim yöntemi (adayın görüşmeciyi etkilemeye çalışmasıdır.)
Yapılandırılmış mülakat (soruların belli olduğu bir yöntemdir.)
Durumsal mülakat ( adayın durum olarak niteliğine bakılan yöntemdir.)
E- REFERONS TAVSİYE MEKTUPLARI
Aday hakkında öğretmenlerinden, eski işveren ve yöneticilerinden bilgi alınarak yapılan bir durumdur.
ORYANTASYON ( İŞE ALIŞTIRMA) ÜNİTE 5
Hizmet içi eğitim
Kişiye işi ile kesin hukuki ilişkisin kurulduğu tarihten başlayıp işten ayrıldığı tarihe kadar geçen süre içinde, işin gerektiği performans düzeyine ulaşması için gereken bilgi, beceri ve davranışların sistemli bir şeklide öğretilmesidir.
Not: hizmet eğitimde en önemli ve ilk aşama işe alıştırmadır
Oryantasyon
İşletmeye yeni giren ya da bölüm değiştiren personele işe başlama öncesi ve işe girilen ilk günlerde uygulanan ilk eğitim çabalarıdır.
İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ
1 GENEL İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ
Personelin yapacağı iş ana hatlarıyla gösterilmektedir.
İş yerinin genel politikaları, prosedürler, ücretlendirmeler, güvenlik gibi bilgi verilir.
Bölüm yöneticisinin yardımıyla insan kaynakları departmanında gerçekleştirilir.
2 İŞ MERKEZLİ İŞE ALIŞTIRMA EĞİTİMİ
Personele kuruluşun işlevi, kuruluşa uyumu, iş sorumlulukları, beklentiler ve görevler, politikalar, prosedürler, kurallar ve düzenlemelerle ilgili iş planı hakkında bilgi verilir.
Süpervizör ve ya yönetici tarafından gerçekleştirilir
NOT; İşe alıştırma eğitimi. 2 hafta ile 6 ay arasında değişebilir (15 gün 6 ay arası)
İŞE ALIŞTIRMA KAPSAMI
1-BİLGİLENDİRME BÖLÜMÜ
Personelin bilgilendirilmesi şu başlarlar altında yapılmaktadır ve 1-3 gün sürmektedir.
Şirketin tanıtılması
Yöneticilerin tanıtılması
Departman-işin tanıtılması
İnsan kaynakları uygulamasının tanıtılması
Kuralların tanıtılması
Kullanılan araç – gereçlerin tanıtılması
2-İŞE ALIŞTIRMA BÖLÜMÜ
15 gün ile 6 ay arasında değişir.
Bu süreç daha uzun sürmektedir.
Yeni personellerin işleri ile ilgili eğitim süreçleridir.
Yöneticilerden faydalanılmaktadır.
İŞE ALIŞTIRMADA KULLANILAN YÖNTEMLER
İşletmeyi tanıtıcı yayınlar
Konferanslar,açık oturumlar, grup toplantıları
İşletme gezileri
Üstler veya bu konuda çalışan uzmanlarca yürütülen bireysel görüşmeler
İş başında eğitim
İŞE ALIŞTIRMADA BAŞARILI OLMAK İÇİN GEREKLİ HUSUSLAR
İşletmenin bir parçası olarak görülmelidir.
Personel grup olarak değil tek tek ele alınmalıdır.
Yeni personelin tümüne uygulanmalıdır.
Uzun dönemli olmalıdır
Sürekli olmalıdır
Eğitimci bu konuda sorumlu tutulmalıdır
Başarı belgesi ile ödül verilmelidir.
Bu program her konuda bilgi vermelidir.
BAŞARISIZ BİR İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ YARATACAĞI OLUMSUZLUKLAR
ZAMAN KAYBI
PERFORMANS KAYBI
MALİYET KAYBI
PERSONELİN TATMİNSİZLİĞİ
GÜVEN KAYBI
PERSONEL EĞİTİM ÜNETİ 6
İşletmelerde başarıyı artıran etkenlerden en önemlisi insan gücüdür. Bu sistemin etkin ve başarılı olabilmesi için uygun bir eğitimi zorunlu kılar. Başarılı işletmelerin diğerlerinden ayrılan özelliği kaliteye odaklanmalarıdır. Ve kalite sadece iyi bir eğitimle meydana gelir.
EĞİTİM VE GELİŞTİRME
Eğitim
Tanım
Önceden saptanmış amaçlara göre, insanların davranışlarında belli gelişmeler sağlamaya yaryan planlı etkinlikler dizgesidir.
Tanım
Bireyin toplumsal yeteneklerinin ve optimum kişisel gelişmesinin sağlanması için seçkin ve kontrollü bir çevreyi ve okul etkinliklerini içine alan sosyal bir süreçtir.
Bu iki tanımdan çıkarılan ortak yön ise
Bireyin yeteneklerinin geliştirilmesi
Bireyde davranış değişikliğinin kendi yaşantısı yoluyla oluştuğu
Eğitimin bir süreç olduğu
Geliştirme
Çalışanların eğitim ihtiyaçlarının analizi için gerekli uygulama vb hazırlıkların en aktif duruma getirilmesi çabalarıdır.
NOT. Eğitim personelin daha iyi çalışmasını, Geliştirme ise personelin yapacağı göreve hazırlandırılmasını ifade eder.
EĞİTİMİN YARARLARI
A.İşletmeye yararları
Verimliliği artırır
Kalite bilincini geliştirtir
Örgütsel gelişimi hızlandırır.
Karar verme ve sorun çözmeye yardımcı olur
Örgüt içi iletişimi artırır
Amaç birliği sağlar
Personelin değişime olan direnci azalır
B.Personele yararları
Görev bilincini ve sorumluluk düzeyini artırır
Kariyer gelişimini sağlar
İş doyumunu yükseltir
Performansı yükseltir
Örgütsel bağlılığını artırır.
Ekip ruhunu geliştirir.
Ait olma duygusu yaratır.
EĞİTİM İLKELERİ
Eğitimin sürekliliği
Eğitimin yararlılığı
Eğitimde fırsat eşitliği
Planlı eğitim
İlgili kişilerin etkin katılımı
EĞIİTİM YÖNTEMLERİ
1. İş başı eğitim yöntemi
İş üzerinde öğrenme
İş değiştirme - rotasyon
Coaching (yönlendirme)
Monitör (klavuz) aracılığıyla eğitim
Yetki devri
2. İş dışı eğitim yöntemi
Görsel - işitsel yöntemler
(slayt-film anlatımı ile)
Simülasyon
( benzerliklerden yola çıkma)
Doğada öğrenme
(doğa ile baş başa kalarak)
Bilgisayar desteğiyle eğitim
(bilgisayar destekli eğitim)
Sanal eğitim
Yöneticiler için uygulanan rol oynama
(davranış ve kimlik değiştirme)
Örnek olay
(gerçeğe yakın olay ile eğitim)
İşletme oyunları
(Seminer çalışmaları)
Grup teknikleri
(az kişili grup oluşturarak)
EĞİTİM SÜRECİNDE İZLENMESİ GEREKEN AŞAMALAR
Eğitim ihtiyacının belirlenmesi
Eğitimde önceliklerin belirlenmesi
Amaçların saptanması
Eğitim konularının belirlenmesi
Eğitim yöntemlerinin seçilmesi
Eğitimcilerin seçilmesi
Eğitim yapılacak yerin ve kullanılacak araç gereçlerin planlanması
Eğitimin yapılması
NOT Eğitim,yni çalışmaya başlayan personeller için 1 – 8 Ay arası, çalışmakta olan personeller için ise 1-4 hafta arası yapılır.
KARİYER YÖNTEMİ ÜNİTE 7
İş görenin yetenek ve ilgilerini analiz etmelerine yardımcı olmak ve kariyer geliştirme faaliyetlerini planlamaktır.
Kariyer yönetimi iş dünyasına giriş, transferler, atamalar ve kariyer geliştirme faaliyetlerini kapsar.
Kariyer gelişimi
Organizasyonel kariyer kişinin hayatı boyunca aynı organizasyonunda edindiği iş tecrübelerini kapsar.
Ben – merkezli kariyer anlayışı negatif bir anlama sahip olmasına rağmen, bireyin kendi iyilikleri ve gelişimleri içi bireysel kariyerlerini yönetmelerini ifade eder.
Kariyere olan bakış 2. dünya savaşını izleyen zenginlik döneminde şekillenmiştir.
1950-60-70- yıllarındaki organizasyonel kariyer devri son 15 yıl içinde son bulmuştur.
Kariyer geliştirmenin 5 aşaması vardır
İş için hazırlık ( 0-25 yaş )
Örgüte giriş ilk kariyer (18 – 25 yaş)
İlk kariyer ( 25 – 40 yaş )
Orta kariyer (40 – 55 yaş )
Son kariyer ( iş yaşamından ayrılma aşaması )
KARİYER PLANLAMA SÜRECİ
Bireysel kariyer planlaması
Kişinin yaşamı boyunca çalışacağı iş ve pozisyonları,
Hedefleri ve geleceğinin sorumluluğunu üstlenerek kendisinin planlamasıdır.
İşgörenin sahip olduğu yetenek, beceri ve güdüleriyle ilgilidir.
Örgütsel kariyer planlaması
Örgütün çalışanlara,
Kendilerini geliştirmede veya kariyer hedeflerini gerçekleştirmeye yardımcı olmak,
Onlara kendilerini geliştirmeleri fırsat yaratmak
Onlar için yollar faaliyetler belirlemek amacıyla geliştirdiği sürekli bir süreçtir.
ÖRGÜTSEL KARİYER PALANLAMA YARARLARI
İşletme hedefi ile çalışanların hedefini aynı yapma
Çalışanların kendilerini değer verildiğini hisseder.
İşe bağlılık ve sadakat olur
Sağlıklı bilgi birikimi olur
Personel değişiminde azalma olur
İnsan kaynakları verimli ve etkin olur
İletişim akışında çok yönlülük meydana gelir
BİREYSEL KAREYİR PLANLAMA
1.ADIM – KENDİNİ TANIMLAMA
2. ADIM – KARİYER ARAŞTIRMA
3.ADIM – HAREKETE GEÇME
BİREYSEL KARİYER GELİŞTİRME KAYNAKLARI
İSTİFA
ÖRGÜTSEL SADAKAT
İŞ PERFORMANSI
BİREYSEL KAİRYER GELİŞTİRME AŞAMALARI
KARİYER OLANAKLARINI KEŞFETME
ARAŞTIRMA
KARİYER KARARINI VERME
KARİYER HEDEFLERİNİ BELİRLEME
Zaman çerçevesi
Kriter
KARİYER STRATEJİLERİ GELİŞTİRME VE UYGULAMA
BİREYSEL OLARAK KARİYER İLERLEMESİNİ DEĞERENDİRME
Açıklama
Birey ilk basamakta, önce, keşfetme aşamasında elde ettiği kendine özgü bireysel ilgi beceri ve değerlere ilişkin verilere dayanarak kariyer amaçlarını belirleyecektir.
İkinci basamakta birey, belirlediği amaçları, gerçekleştirmek üzere tüm gayretiyle işe sarılacaktır.
Üçüncü basamakta, ulaştığı pozisyonları korumak ve kollamak için geri bildirimlerle durumunu güçlendirmeye geri kalmamaya ve fırsat yakalarsa daha ileriye ataklar yapabilme olanaklarını elde etmeye bakacaktır.
İŞLETMELER AÇISINDAN KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer yönetimi unsurları
İç işe alım
Terfi
Transfer ve yer değiştirme
İşten çıkarma
Emeklilik
Oryantasyon programı
Yönetici geliştirme
Örgütsel yedekleme planları
ÖRGÜTSEL KARİYER PLANLAMADA KULLANILAN YÖNTEMLER
Kariyer geliştirme için biçimsel eğitim
Fonksiyonlar arası deneyim içi yatay hareketler
Kariyer konusunda kitapçık ve broşürler
Çifte kariyer yolu
İşe alma
Koruyuculuk (mentor; akıllı, deneyimli ve güvenilir bir danışman ve ya öğretmendir.)
Değerlendirme ve geliştirme merkezleri
Ardışık terfi planlaması
ÖRGÜTSEL KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMLARI
Kariyer haritaları
Bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılır.
Kariyer danışmanlığı
Çalışanların meslekte ilerleme fırsatlarının araştırılmasına yardımcı olmaktır.
Kariyer merkezleri
Kariyer yönetimi uygulamasına yardımcı olmak ve destek sağlamak için çalışanların kendi kendilerini değerlendirmelerine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti veren örgüt içi kuruluşlardır.
-Vize sınavı konu bilgilendirmesi bitmiştir.-