ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 1. ÜNİTE ÖNEMLİ NOTLAR
Örgütlerin en önemli kaynağı ÇALIŞANLAR İNSAN dır.
Örgütsel davranış disiplini konusu İNSAN olan bilim dalıdır.
Örgütsel davranışın4 temel karakteristiği
Ö.D Bilimsel yöntem kullanarak araştırma yapar.
Grup ve örgütler üzerinde odaklanır.
Doğası gereği disiplinler arası bir yapıdadır.
Örgütün etkinliği ve bireyin başarısı üzerinde durur.
X kuramı çalışana olumsuz bakar .
Y kuramı çalışana uygun ortam yaratıldığında insanlar istenilen performansı sergiler. mC gregar tarafından ileri sürülenkuramdır.
Yönetim ve organizasyon , bilgi teknolojileri , işyeri dizaynı İNSANLARIN İŞ PERFORMANSI İLE İLGİLİ 3 FAKTÖRDÜR.
Özel bir hareket veya davranışın farklı ortamlarda farklı sonuçları olabileceğini ifade eden yönetim yaklaşımı DURUMSALLIK YAKLAŞIMIDIR.
Kültüre uyum küresel ekonomide başarı için en önemli etkendir.
Başarılı bir küresel yönetici kozmopolit olmalı ben merkeziyetçi olmamalıdır.
Çalışanların başka bir kültüre geçişte yaşadığı uyum sorunu ve kafa karışıklığına KÜLTÜR ŞOKU denir.
Aynı çalışan tekrar kendi kültürüne dönüştete uyum sorunu yaşar buna da VATANA UYUM SÜRECİ denir.
Çalışan sayılarını azaltmaya KÜÇÜLME denir.
İşletmenın temel işlemleri haricinde kalan işleri bazı işlerin dış firmalara yaptırılmasına TAŞERON ( outsavring ) denir..
Tele çalışma yani evden ayrılmadan çalışma maliyetlerde azalış sağlar en çok ABD de uygulanır.
YÖNETİCİ = İnsanları kullanarak işleri yaptıran ve yürüten kişidir.
Yönetici fonksiyonları
Planlama , Organize etme , Liderlik ,Kontrol dür.
Yöneticinin rolleri
- BİREYLER ARASI ROLÜ = örgüte bşk. Etme , işe alma eğitime alma , cezalandırma ve güdüleme rolüdür.
- BİLGİ ROLÜ : Diğer şirketlerden bilgi toplama , dergiler yazılar okuma , diğer şirketlerin yaptıklarını öğrenme vardır . Buda MİNTZBERG rolüdür.
- KARAR VERME ROLÜ = yatırımcılık , kaynak ayırma , görüşmeci , sorun çözme
- YÖNETİCİNİN SAHİP OLMASI GEREKEN BİLGİ VE BECERİLER
- ROBERT KATZ A GÖRE TEKNİK BİLGİ , İNSANLA İLGİLİ BİLGİ , KAVRAMA İLEİLGİLİ BİLGİ VE BECERİDİR.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ BİLİMİNDE YÖNTEM
Örgütsel davranış aynı doğa ve fizik bilimlerinin takip ettiği yöntemlerden farklı bi yöntem kullanmaz. Gözlem yapar , hipotezler kurar ,hipotezleri deney yoluyla ispatlamaya çalışır.
Yöenticiler örgütle ilgili bir sorun olduğunda davranış bilimcilere başvurur. Böyle bir bilim adamının izleyeceği yol şöyledir.
- Sorun hakkında ön araştırma
- Sorunun yeniden formilasyonu
- Hipotez geliştirme
- Veri toplama
- Verilerin analizi ve açıklanması
- Verilerin sunulması ve çözüme ilişkin uyarılar…
- VERİ TOPLAMAYÖNTEMLERİ İSE sorun sahibiyle görüşme , anket , katılımlı ve katılımsız gözlem ve saha deneyidir.
- VERİ TOPLAMA TEKNİKLERİ İSE Vaka etüdü , saha araştırması , laboratuar deneyi , Saha deneyi
- ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ ARAŞ. ELDE EDİLEN BİLGİYİ İŞ YAŞAMINA UYGULAMA
- TEŞHİS = Problem çözümü teşhisle başlar . burada yöneticiler problem veya sorunla ilgili bilgileri toplar. Ve bunu problem cümlesiyle özetlemeye çalışır .
- ÇÖZÜM = Teşhis aşamasında saptanan sorunun çeşitli çözüm yolları ve süreçleri ortaya konulur.
- EYLEM = Önerilen çözümler eyleme konulur.
- DEĞERLENDİRME = Çözüm uygulamaları genelde değerlendirmeyle son bulur. Burada uygulanan çözümün istenilen etkiyi yapıp yapmadığı değerlendirilir.
- Örgütsel davranışın ilgi alanı insan davranışlarıdır.
- Örgütsel davranışa yardımcı olan disiplinler SOSYOLOJİ , PSİKOLOJİ , SİYASET BİLİMİ , ANTROPOLOJİ
- PSİKOLOJİ : İnsan davranışlarını üzerinde çalışır.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ ÜNİTE 2
Kişilik = Bireyin bir sosyal göstergesidir. Onun çevresindeki insanlar tarafından nasıl algılandığını gösterir.
Yetenekler insanın ne yapabildiğini gösterir..
Kişiliği oluşturan 3 temel nokta
Benzersizlik veya kendine özgü oluş
Tutarlılık
Değişmezlik veya durağanlık.
KİŞİLİK OLUŞUMUNU ETKİLEYEN FAKTÖRLER
Kluckhohn ve murray a göre
- Diğer insanlara benzediğini ve benzer davrandığı ( BİYOLOJİK )
- Bazı insanlara benzediğini e onlar gibi davrandığını ( KÜLTÜR )
- Hiç kimseye benzemeyen özgün bir davranış bicimi olduğu ( SOSYAL )
KİŞİLİĞİN OLUŞUM DÖNEMLERİ
Psikoanalitiğin kurucusu FREUD a göre davranışları tayin eden şey BİLİNÇALTIDIR. Davranışlar cinsellik ve saldırganlık olarak ortaya çıkan içgüdüsel dürtülerle sosyal engeller arasındaki çatışmadan kaynaklanmaktadır.
ORAL DÖNEM 0-1
ANAL DÖNEM 1-3
FALLİK DÖNEM 3-6
LATENS DÖNEM 6-11
GENİTAL DÖNEM 11 YAŞ SONRASI .. Bu dönemler bütün kuramcılarca benimsenmez.
ERİC ERİKSON A GÖRE
FREUD un beş dönemini benimsemekle beraber kişiliğin oluşumunda çevrenin etkilerine değinir ve beş dönem haricinde YETİŞKİNLİK , OLGUNLUK ve YAŞLILIK dönemlerini de ekleyerek ömür boyu gelişime inanır.
PİAGET E GÖRE
İnsanın yeni bir gelişim dönemine ancak hazır olduklarında gelebileceklerine inanır.
DUYGUSAL – MOTOR dönem
İŞLEMÖNCESİ DÖNEM
SOMUT İŞLEMSEL DÖNEM
FORMEL İŞLEMSEL DÖNEM olarak 4 gelişim evresini benimser…
KİŞİLİĞİN BEŞ BÜYÜK BOYUTU
- BİLİNÇLİ VE SORUMLU TİP = Yaşamlarında sorumlu , bağımlı , dikkatli ,disiplinlidirler. Bu tipin diğer ters Ucunda Dikkatsiz , organize olmamış , sorumsuz ,disiplinsiz bireyler vardır..
- DUYGUSAL TUTARLILIK VEYA KARARLILIK = . Güvenli ,sakin,endişeli olmayan bireylerdir Bu tipin diğer ucunda olanlar nerotik kişilerdir yani içe dönük , kararsız , sinirli ,kıskanç, güvensiz ,dengesiz
- DENEYİME AÇIKOLMA =Yeni tecrübe ve fikirlere açıktır.meraklı, esnek , yaratıcı , rafine ,meraklı
- UYUMLULUK = Nazik , ılımlı , yardımsever , sempatik , bağışlayıcı
- DIŞA DÖNÜKLÜK = Uyarılmayı bekler , başkaları ilebirlikte olmaktan hoşlanan, konuşkan dominant , sosyal , aktif , cesurdurlar.Karşıtı içe dönük sessiz , utangaç , çekingen , ihtıyatlı ve içe kapanıktırlar. Tak başına olmaktan hoşlanırlar.
- SORUMLU TİP İŞ HAYATINDA EN DEĞERLİ VE EN MERKEZİDİR..
- JUNG UN TİP SINIFLAMASI
JUNG A GÖRE 4 TEMEL TERCİH
DIŞA DÖNÜKLÜK / İÇE DÖNÜKLÜK = Dışa dönükler enerjilerini düğer insanlarla girdiği ilişkiden alır.içe dönükler ise tek başlarına kaldıklarında enerji toplarve mutlu olurlar.
DUYGULSAL / SEZGİSEL = Bazı bireyler bilgi toplarken duyularına aşırı güvenir , bunlara duyusal denmektedir.Bunlar organize yapılanı tercih ederler nicel ve gerçeğe dayalı bilgi toplar. Sezgiseller ise altıncı hislerine dayalı hareket eder sistematik olmayan bilgi toplar.
DÜŞÜNSEL / DUYGUSAL = Düşünseller sorun özerken bilimsel yöntemi kullanır. Sebep sonuç ilişkisi dikkate alan bir yapıya sahiptirler . somut ve kanıta dayalı hareket eder. Buna karşın duygusallar kararlarında değer yargılarına göre karar verir. Soyuta ağırlık verir. Kararlarında sübjektiftirler.
YARGISAL / ALGISAL = Dış dünya ile ilişkilerinde düzeni ve daha yapısalcı olmayı sevenler yargısal tiplerdir. Bu tipler bir şeyi sonlandırmaktan zevk alan karar mekanizmalarını kontrol etmekten ve sorun çözmekten hoşlanırlar .Buna karşın algılayıcı ve algısal tipler ise aksine esnek ve tercihleri her Zaman açık ve katı olmayan önceden belirlenmiş bir çimde hareket etmeyen insanlardır.
OLUMLU OLUMSUZ ETKİLİLİK ( KİŞİNİN KENDİNİ İYİ VEYA KÖTÜ HİSSETME EYİLİMİ
Karar verme = Yüksek düzeyde olumlu etkililiğe sahip insanlar , yüksek düzeyde olumsuzlara kıyasla DAHA BAŞARILI VE ÜSTÜN kararlar verirler.
Takım performansı = olumlu etkililiği yüksek olan iş grupları olumsuz etkililiği yüsek olan takımlara kıyasla fonksiyonlarını daha başarılı yerine getirmektedir.
Saldırgan davranışlar = Yüksek olumsuz etkililiğe sahipler çalıştıkları örgütlerde pasif davranmalarından ötürü diğer çalışanlarca saldırgan davranışların hedefi olurlar.
ÖRGÜTLERİN KİŞİLİKLERİ OLUR.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞI ETKİLEYEN TEMEL KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ
KENDİLİLİK KONTROLÜ ( LOCUS OF CONTROL ) = Bireyin herhangi bir davranışının ortaya çıkmasında veya sonuçlarında kendisinin belirli bir katkısının olduğuna inanması şeklidir. Bu kontrol şekli 2 ye ayrılır. İÇSEL KENDİLİLİK olanlar başarılarında veya başlarına gelen iyi veya kötü olaylarda çalışmanın etkisi vardır şansın hiç etkisi yoktur. DIŞSAL KENDİLİLİK olanlarda ise başarılarında veya başına gelen kötü veya iyi olaylarda şans ve dış etkenlerin etkisi olduğuna inanırlar. İçsel olanlar zor ilerde daha başarılıdır.
Makyavellenizm = Başarı için başkalarını kullanan daha çok kazanan daha az ikna edilebilen ancak başkalarını ikna edebilen kişidir. 1513 te İtalyan Filozof niccol Makyavelli prens adında kitap yayınlayarak bu kişiliği en katı biçimde ifade eder.Makyevele göre insanları yenmek , belirli çıkarlar elde etmek için herşey mubahtır.
OTORİTER KİŞİLİK = Örgüt içinde çalışan inşalar arasında bir statü ve güç farkının olmasına inanan kişidir.katı kuralları olan , insanları yargılayan , kendinden üste olan kişilere farklı görünmeye çalışan ancak altındakileri ezen kişilerdir.
NARSİSST = İlgi odağı olmayı seven , hayallere dalan , kendisini bir çok beceriye sahip olduğunu inanan kendınden hoşlanan kişilerdir. YUNAN Mitoloji kahramanı NARCİSSUS tan gelmektedir.
PROAKTİF KİŞİLİK = Bazı insanlar içinde bulundukları durumları geliştirmek ve daha iyi hale getirmek amacıyla etkin bir şekilde insiyatif alırlar bu insanlar proaktif kişiliklidirler.
İŞ VE KİŞİLİK UYUMU
Sayfa 49 tablo 2,3 altı kişiliğin uyumlu olduğu ,iş ortamı tablosunu okuyun
BİREYİN SOSYAL GÖSTERGESİ OLARAK , ONUN ÇEVRESİNDEKİ İNSANLAR TARAFINDAN NASIL ALGIŞLANDIĞINI KİŞİLİK GÖSTERİR.
Bireyin kişiliğini onun kromozomlarında bulunan genleri ve moleküler yapısında olduğunu savunan yaklaşım BİYOLOJİK YAKLAŞIMDIR.
Yaşamlarında sorumlu bağımlı ve disiplinli kişiler bilinçli ve sorumlu kişilerdir.
KENDİLİLİK KONTROLÜ KAVRAMI BEŞ BÜYÜK KİŞİLİK TİPİNDEN EN ÇOK NEROTİK KİŞİLİKLE İLİŞKİLİDİR.
3. ÜNİTE DUYGULAR TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ
Duygular bireylerin örgüt içindeki ruh halleri , motivasyonlarını , başarılarını , ilişki ve tatmin düzeylerini tutumlarımızı etkilemektedir.
İŞYERİ DUYGULARI VE YÖNETİMİ
İş ortamında duygularla ilgili çalışmaların başlangıç noktası olarak SOSYOLOG HOCHSCHİEP İN 1983 DUYGUSAL EMEK üzerine olan kitabı THE MANAGED HEART tır.
Daniel Goleman DUYGUSAL ZEKA ADILI KİTABI YAZMIŞTIR.
Duygular üzerine yapılan ilk konferans SAN DİEGO ‘da 1998 de yapıldı ikincisi 2000 de toronto’da
DUYGULAR VE ÖZELLİKLERİ
ÖZELİKLERİ
- Duygularımızın her zaman bir objesi vardır. Başka bir deyişle duygularımızın ortaya çıkmasını bir şey tetikler.
- Duygular kısa sürede çalışanları etkiler bulaşıcı hale gelir.
- Duyguların ifadesi evrensel yapıdadır.
- Kültür insanların duygularını nasıl ve ne zamana ifade etmelerinde önemli bir faktördür.
- KORKU VE KAYGI ARASINDAKİ FARKLAR
- KORKU VE KAYGIYI AYIRAN EN BELİRGİN ÖZELLİK KAYGININ BELİRLİ BİR NEDENİ OLMAMASIDIR.
- KAYNAK : Korkunun kaynağı bellidir. KAYGININ NEDENİ BELLİ DEĞİLDİR.
- ŞİDDET = Korku kaygıdan daha şiddetlidir.
- SÜRE = Korku daha kısa süreli kaygı ise uzun sürelidir.
- KAYGININ NEDENLERİ ; DESTEĞİN ÇEKİLMESİ , OLUMSUZ BİR SONUÇ BEKLEMEK , İÇ ÇELİŞKİ VE BELİRSİZLİK OLARAK KARŞIMIZA ÇIKMAKTADIR.
- KAYNAKLARI BAKIMINDAN DUYGULAR ÖZBİLİNÇ DUYGULARI ( bunlar kendi içinden kaynaklanan duygulardır örn : utanma , suçluluk ) ve SOSYAL DUYGULAR ( bireyin kendisi dışında olan ve kaynaklanan duygulardır. Acıma kıskançlık merhamet , küçümsemek , )
- DUYGUSAL ZEKA
- DUYGUSAL ZEKA Duygularımızın akılcı kullanımı veya yaşamın duygusal alanlarıyla ilgili olan becerilerin bir kümesidir.
- Yüksek duygusal zekaya sahip olanların 4 temel özelliği
- Bireyin kendi duygularını düzenleme yeteneği
- Başkalarının duygularını izleme yeteneği
- Motive etmek
- Gelişmiş sosyal beceriler
- KIZGINLIK KONTROLÜ İÇİN YAPILABİLECEKLER
- Rahatlama egzersizleri
- Düşünce biçiminizi değiştirmek
- Komik şeyler düşünmek espriyle geçiştirmek
- Odayı veya ortamı terk etmek
- TUTUMLAR
- TUTUM en geniş anlamda bir bireyın belirli bir objeye veya kimseye karşı zihinsel acıdan hazır oluş durumu , veya belirli bir biçimde vaziyet alışıdır. Tutumlar insanların bir şey hakkında ne hissettiğini ifade eder.
- Tutumun 3 bişleşeni
- Duygusal bileşen
- Bilişsel bileşen
- Davranışsal bileşen
- İŞLE İLGİLİ TUTUMLAR VE İŞ TATMİNİ
- Örgütsel davranış acısından en önemli tutumlardan biri bireyin işine karşı geliştirdiği tutumlardır. Buna genellikle iş tatmini demekteyiz.
- İŞ TATMİNİNE ETKİLEYEN ETKENLER
- ÖRGÜTSEL ETKENLER = Ücret , yükselme olanakları , işin niteliği , politikalar , çalışma şartları
- GRUPSAL ETKENLER = İş arkadaşları , nezaretçi ve danışman tutumları
- BİREYSEL ETKENLER = İhtiyaçlar , istekler , bireysel çıkarlar
- DEĞER KURAMI
- Değer kuramı insanın istekleri ile elde ettikleri değerler arasındaki farklılıkla ilgilidir. Bu fark ne kadar büyükse çalışanın duyduğu tatminsizlikte o kadar artacaktır. Çalışanlar içim iş tatmini ile ilgili beş temel faktör =
- İşin kendisi
- Ücret
- Terfi sistemi
- Danışmanlık
- İş arkadaşları
- İŞİN KENDİSİ İLE TATMİNDE BEŞ ÖNEMLİ İŞ KARAKTERİKTİSTİĞİ ÇEŞİTLİLİK , KİMLİK , ÖNEM , OTONOMİ , GERİ BİLDİRİMLER
- Çalışanlar işteki tatminsizliklerini KAÇIŞ (ayrılma) , SESİNİ YÜKSELTME , BAĞLILIK , KAYITSIZLIK olarak gösterirler…
- GÖZLERİMİZLE İLGİLİ EN ÖNEMLİ İFADESEL ORGANIMIZ YÜZÜMÜZDÜR.
- ÖRGÜT KÜLTÜRÜ 4. ÜNİTE
Örgüt kültürünü bir buzdağına benzetirsek buzdağının bir görünen yüzü birde görünmeyen yüzü olduğu gibi ; örgüt kültürünüde oluşturan unsurlarda dışardan gözlemlenebilir unsurlar ( görünür simgeler ) semboller , sloganlar , hikayeler , jargon ve seremoniler ve varlığı görünür olmayan unsurlar olan Değerler , inançlar ve sayıltılar ( varsayım ) lardan oluşur.
3 FARKLI ÖRGÜT KÜLTÜRÜ VARDIR
- GÜÇLÜ – İŞLEVSEL KÜLTÜR
- GÜÇLÜ – İŞLEVSEL OLMAYAN KÜLTÜR
- ZAYIF KÜLTÜR
- GÜÇLÜ KÜLTÜRE SAHİP ÖRGÜTLERLE ZAYIFLARIN ÖZELLİKLERİNİ YAZMAYA GEREK DUYMADIM … GÜÇLÜ KÜLTÜRE SAHİP ÖRGÜTLERDE HERŞEY OLUMLUDUR. ZAYIF KÜLTÜRE SAHİPLERDE HERŞEY OLUMSUZDUR …..
- Örgüt kültürünü belirleyen özellikler
- Bireysel inisiyatif
- Risk alma derecesi
- Bütünleşme
- Yönetim desteği
- Denetim
- Kimlik oluşumu
- Ödül sistemi
- Örgüt içi çatışma töleransı
- İletişim kanallarının yapısı
- Örgüt belleği
- ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN GÖZLEMLENEBİLİRHALLERİ ; SEMBOLLER , SLOGANLAR , HİKAYELER , JARGON , VE SEREMONİLERDİR.
- ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN BOYUTLARI
- DÜZEY boyutu kültürün görünürlülüğü ve fark edilme derecesi ile ilgilidir.
- YAYGINLIK boyutu ise kültürün kurumda ne kadar benimsendiği ve etkili olma derecesi ile ilgili
- ÖRTÜKLÜĞÜ boyutu kültürün temel değerlerin eski çalışanlar tarafından ne ölçüde farkında olmadan veya fazla düşünmeden benimsendiği kabul edildiği ve ona uygun davranıldığı ile ilgilidir.
- ETKİ DERECESİ boyutu ise değerlerin örgüt tarihinde ne kadar derin köklerinin olduğuyla ilgilidir.
- POLİTİK boyutu ise kültür örgüt içinde bütünleşik bir güç sistemi olarak ele alınır.
- ÇOKLUK boyutu ise örgütte alt kültürlerin varlığını vurgular.
- KARŞILIKLI BAĞIMLILIK boyutu ise örgüt kültürünün örgütün düğer yönleriyle nasıl ilişkilendirildiği ile ilgilidir.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE BAKIŞ ACILARI
BÜTÜNLEŞTİRİCİ = Bu yaklaşıma göre sadece değer ve varsayımlara ilişkin fikir birliği değil ,bunların örgütteki eylemlere yansıma biçiminde de tutarlılık vardır.
FARKLILAŞMA = Bu bakış acısına göre alt kültürlerin varlığını ancak alt kültürlerin kendi içindeki tutarlılığını vurgular. öte yandan kültürler arası fark belirgin hale gelir.
PARÇALANMIŞLIK = Bakış acısı , aynı değer ve sembollerin farklı yorumlarla algılanmasını öngörür. Örgüt yaşamında kültürün göstergelerinin bu şekilde farklı biçimlerde algılanması kaçınılmazdır..
EGEMEN KÜLTÜR : Örgütün tümünü etkisi altına alan ve örgüt üyelerinin büyük kısmının paylaştığı kültürdür.
ALT KÜLTÜR : Örgütün alt birimlerde ya da bireylerin karşılaştıkları sorunlar ve deneyimlerle oluşur.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ MODELLERİ
OUCHİ NİN Z TEORİSİ
2. Dünya savası sonrası yüklesen japon ekonomisı ıle amerikada japon firmaları başarılı olmuş ancak Japonya da Amerikan firmaları başarılı olamamıştır. Bu da OUCHİ yi japon firmalarının kültürlerini incelemeye itmiş AMERİKAN KÜLTÜRÜ ( A ) VE JAPONYA KÜLTÜRÜ ( j ) ne ait firmaları inceleyerek A VE J kültürlerinden karma bir örgüt kültürü üretmiş buna da Z tipi adını vermiştir.
Amerikan şirketlerinde ( A ) tipinde kısa dönem ist. , Hızlı değ ve terfi , uzmanlaşmış kariyer yolalrı , açık kontrol bireysel karar verme ve sorumluluk bölunmuş ilişkiler yer alır.
JAPON ŞİRKET tipinde ise ( J ) istihda hayat boyu , yavaş değ. Ve terfi , uzmanlaşmamış kariyer yolalrı , örtük kontrol , kollaktıf kontrol ve karar verme , butuncul ilişkiler İŞTE BU İKİ ÖRGÜT TİPİNDEN KARMA BİR ŞİRKET TİPİ OLAN Z tipi örgüt çıkarmıştır. OUCHİ
Z TİPİNDE UZUN SÜRE İSTİH. , YAVAŞ DEĞ. VE TERFİ , DEĞİŞKEN KARİYER YOLLARI , DENGELİ KONTROL , KATILIMCI KARAR VERME , BİREYSEL GUVENE DAYALI SORUMLULUK BÜTÜNCÜL İLİŞKİLER.
PETERS VE WATERMAN YAKLAŞIMI
Mükemmeli arayış adlı kitaplarında amerikada çok başarılı olmuş 3M ,DİSNEY , McDonalds ve boeıng gibi şirketlerin örgüt yapısını incelemişlerdir. Bu firmaların yüksek kaliteye odaklandığını , karmaşık görev çevresi içinde işleri basit tutmaya çalışıp , çalışanlarını mutlaka dinlediklerini ifade etmektedirler.8 TEMEL FAKTÖR BELİRLEMİŞLERDİR.
Handy İN KÜLTÜREL TİPLERİ
Örgütleri yapıları yönetım tarzları ve anlayışlarına göre 4 e ayırmıştır.
GÜÇ KÜLTÜRÜ : Genellikle küçük aile işletmelerinde , ticari birlik ve finans şirketlerinde görülür. Merkezde herşeye karar veren bir güç vardır. Bürokrasi azdır.
ROL KÜLTÜRÜ : Bürokrasi yanlısı ve herkesin bir rolü vardır. Finans departmaı üretim departmanı gibi
GÖREV KÜLTÜRÜ : İş ve proje temellidir. Doğru insan doğru yere getirilir ve gerekli finansman verilir. Kontrol zordur.
BİREY KÜLTÜRÜ : Birey merkezi konumdadır. Eğer bir yapı ya da organızasyon varsa , bunun varlık nedeni ,içerisindeki bireylere hizmet etmektir.
Cameron ve Quinn’in Yaklaşımı
Cameron ve Quinn, örgüt kültürü ve örgütsel başarı arasındaki ilişkiyi inceleyerek,
“Rekabetçi Değerler” adını verdikleri bir model gelişirmişlerdir. Bu modelin temelinde,
örgütsel etkililik için bireylerin sahip oldukları DEĞER YARGILARININ deneysel
analizi yatmaktadır
Johnson ve Scholes’in Kültürel Ağ Yaklaşımı
Kültürel ağ modeli, çok farklı kültürel özellikler ile kültürel yapılar arasındaki
ilişkileri tanımlamada oldukça başarılı bir yaklaşımdır.
Danışman ve Özgen’in Eğilim yaklaşımı
Danışman ve Özgen (2003), örgüt kültürü çalışmalarındaki yöntem sorununa odaklanarak,
farklı çalışmalarda ortaya konan kültürel boyutları birleştirmeye çalışmışlardır
Kuralcılık eğilimi, Örgütte kurallara ve kurallara uymaya ağırlık vermenin derecesi
Hiyerarşi eğilimi,Hiyerarşiye, otoriteye, emir-komuta zincirine, rol ve pozisyonlara önem verme derecesi
Sonuç eğilimi, Sonuçların önemsenme derecesi
Klan eğilimi,Örgüt üyelerini aile üyeleri gibi görme, onların özel sorunlarıyla ilgilenme derecesi
Destekleyicilik eğilimi
Görevlerin tam olarak yapılmasına mı yoksa göreli inisiyatif kullanımı-
na izin verilmesine mi önem verildi¤inin göstergesi
Takım eğilimi,Takım çalışması ve bireysel sorumluluklar ile bireysel ve ortaklaşa karar verme arasındaki eğilimler
Gelişme eğilimi,Gelişme ve yenilikler ile durağanlık ve istikrar arasındaki eğilimlerin önemsenme derecesi
Profesyonelizm eğilimi,Rasyonel problem çözümünün, yetkinliğin, performansa dayalı terfinin ve açık rol tanımlamalarının önemsenme derecesi
Açıklık eğilimi, Anlaşmazlık ve çatışmalarda sorunların açıkça tartışılabilme derecesi
ÖRGÜT KÜLTÜRÜNÜN DİĞER BAZI KAVRAMLARLA İLİŞKİSİ
ÖRGÜT İKLİMİ
Örgüt iklimi, bireyler arası ilişkileri, bu ilişkilerde gözlenen duygu ve davranışları ifade etmektedir
Bu kapsamda örgüt iklimi, örgütün psikolojik çevresidir ve örgüte
kimliğini kazandıran, bireylerin davranışlarını etkileyen ve bireyler tarafından algılanan, örgüte egemen olan özellikler dizisidir.
Örgüt kültürü ile örgüt iklimi arasındaki başlıca farklılıklar şu şekilde sıralanabilir
• Örgüt iklimi geçici bir özelliğe sahipken; örgüt kültürü genellikle uzun dönemli, stratejik bir özellik taşır.
• Örgüt kültürü, örgüt iklimini kapsar fakat iklim, kültürün bütün yönlerini içermez.
• Örgüt kültürü, çalışanların örgütleri hakkında hissettiklerinin yanı sıra, örgüte kimliğini ve davranış standartlarını kazandıran inançlar, değerler ve varsayımları kapsarken; örgüt iklimi, çalışanların çalışma birimleri ve örgütleri ile ilgili olarak paylaştıkları algıları kapsamaktadır.
• Örgüt kültürü yavaş, örgüt iklimi ise daha hızlı değişir.
• Örgüt kültürü, örgüt iklimini etkiler ve biçimlendirir.
• Örgüt kültürü sosyoloji ve antropolojinin, örgüt iklimi ise psikolojinin temel ilkeleriyle ilgili kavramlardır.
• Örgüt iklimi, örgüt kültüründen daha kısa sürelidir.
• Örgüt kültürü belirleyici, örgüt iklimini değerleyicidir.
• Örgüt kültürü davranış normlarını oluştururken; iklim bu davranış normlarına ne kadar uyulup uyulmadığı hususunda bir göstergedir. Yani, kültürün oyunun kurallarını belirleyici rolü varken iklim bu kurallara ne derece ve nasıl uyulduğunu gösterir.
• Kültürün belirleyicileri ile iklimin belirleyicileri farklıdır.
• Örgüt iklimi çalışanların beklentilerinin gerçekleşme düzeyini ölçerken; örgüt kültürü bu beklentilerin ne olduğu ile ilgilidir.
Örgütsel Kimlik
Örgütsel kimlik, bir örgütü diğerlerinden ayıran ve onun
özgünlüğünü ortaya koyan özellikler bütünüdür.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ÖRGÜTSEL DAVRANIŞI GÜÇLÜ BİR ŞEKİLDE ETKİLER..
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ 5. ÜNİTE ÖZETİ
Örgütlerde çatışma
İnsanların sosyal bir varlık olmaları , oldukları her ortamada çatışmaların meydana gelmesini kaçınılmaz kılmaktadır.
Çatışma evrensel bir olgudur.
Örgütlerde çatışmanın en az 2 tarafı vardır. Ve taraflardan biri çıkarlarının bir diğeri tarafından olumsuz etkilendiğini veya çıkarlarına karşı çıkıldığını düşünürse ortada ÇATIŞMA vardır.
Çatışma = Bir tarafın kendi çıkarlarını diğer bir başkası tarafından olumsuz yönde etkilendiği veya onlara karşı çıkıldığını algılaması durumuna ÇATIŞMA denir.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ
ÜNİTE 5
Örgütlerde Çatışma
İnsanların sosyal varlıklar olması, insanların olduğu her ortama da çatışmaların meydana gelmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Çatışmaların kaçınılmazlığı bu konunun sosyal bilimlerin çok farklı alanları tarafından inceleme konusu yapılması gereğini ortaya çıkartmıştır.
Bir tarafın kendi çıkarlarının bir başkası tarafından olumsuz yönde etkilendiği veya onlara karşı çıkıldığını algılaması durumuna çatışma denir.
Çatışmanın kritik iki ögesi tarafların birbirine bağımlı olması ve amaçlarının birbiriyle bağdaşmadığı algısıdır.
Çatışmanın Bireyler Üzerindeki Olası Etkileri
Öfke
Düşmanlık
Hayal kırıklığı
Stres
Suçluluk
Düşük iş tatmini
Utanç
Çatışmanın Davranışlar Üzerindeki Olası Etkileri
Güdülenme ve üretkenliğin azalması
Diğer taraftan kaçınma
Duygunun açığa vurulması
Tehditler
Psikolojik veya fiziksel saldırganlık
İstifa
Devamsızlık
Ön yargılı algılamalar
Kalıplı düşünme
Pozisyonuna sımsıkı sarılma
Diğerlerini kötüleme
Çatışmanın Kişiler arası İlişkiler Üzerindeki Olası Etkileri
Güvensizlik
Yanlış anlamalar
Diğerinin bakış açısını görememe
Diğer tarafın niyetlerini sorgulama
Başkalarına karşı tavır değiştirme
Güç miktarında değişme
İletişimin kalitesinde değişme
İletişim miktarında değişme
Çatışmaya ilişkin bakış açıları yıllar itibariyle geleneksel(klasik), davranışçı ve etkileşimci olarak sınıflandırılır.
Klasik : Çatışmayı daima kötü, örgütün performansını düşüren, olumsuz durum olarak görürler.
Davranışçı: İdeal düzeyde çatışma olarak adlandırılan bu görüşe göre yoğunluğuna (düzeyine) dayalı olarak çatışmanın olumlu veya olumsuz etkileri ortaya çıkmaktadır. Daha açık bir ifadeyle, çatışmanın çok düşük veya çok yüksek düzeyde olması hâlinde olumsuz etkileri görülecek, ancak, vasat düzeyde çatışma ile kararların kalitesi, müşteri gereksinimlerine karşı duyarlılık, grup veya örgüt-dışı taraflarla çatışma hâlinde grup veya örgüt- içi kenetlenme artabilecektir.
Etkileşimci:İşlevsel (yapıcı) çatışma olarak da adlandırılan bu bakış açısı, ilk iki bakış açısından farklı olarak örgütlerde çatışmanın mutlaka olması, çatışma yönetiminin ise hem çözümlemeyi hem de teşviki içermesi gerektiğini ve çatışmayı yönetmenin tüm idarecilerin sorumluluğu olduğunu ileri sürmektedir.
ÇATIŞMANIN TÜRLERİ
Çatışmanın Geleneksel Sınıflaması: Fikir Çatışması ve Duygusal Çatışma
Fikir çatışması, yapılacak işler, görevler, politikalar, yöntemler ve işle ilgili diğer benzer konularda farklı görüş ve fikirlerin olmasından kaynaklanır Bu tür bir çatışma sorun çözmede bir gerekliliktir, çünkü bu sayede fikirler; kanıtlar, mantık, eleştirel ve yenilikçi düşünceyle değerlendirmeye alınır. Bu çatışma, görev çatışması olarak da adlandırılmaktadır.
Çatışmanın Diğer Türleri
Süreç Çatışması: İlk iki tür çatışmadan ayrışmış olarak, süreç çatışması, farklı görevlerin nasıl yürütüleceği, hangi işlerden kimlerin sorumluğu olacağı (hatta kimlere yetki devredileceği) ve kaynakların nasıl dağıtılacağı hakkındaki anlaşmazlıkları anlatmaktadır
Amaç Çatışması: Birey, grup veya örgütlerin varmak istedikleri nokta veya elde etmeyi arzuladıkları çıktı üzerinde uyum içinde olmadıklarını algıladıkları zaman ortaya çıkan çatışmaya amaç çatışması denmektedir.
Çıkar Çatışması: Birey, grup veya örgütlerin üstlenmeleri gereken faaliyetlere uymayan etkinliklerde bulunmaları durumuna çıkar çatışması denmektedir misal durum zaten ahlaken de doğru kabul edilmemektedir.
Değer Çatışması: Etkileşimde bulunan tarafların (birey, grup veya örgütlerin) belli meseleler üzerine taşıdıkları değerler veya ideolojilerinin farklılaşmasına değer çatışması denmektedir. Bu çatışmaya ideolojik çatışma da denmektedir.
Yapısal veya Kurumsal Çatışma: Bu tür bir çatışma örgütteki gruplar veya kademeler arasındaki farklılaşmadan kaynaklanır
Gerçekçi ve Gerçekçi olmayan Çatışma: Gerçekçi çatışma görevler, işler, amaçlar, araçlar ve değerler gibi makul bir kapsama sahip konular çerçevesindeki uyuşmazlıkları anlatırken gerçekçi olmayan çatışma bir tarafın kendi gerilimini azaltma gereksinimiyle düşmanlığını, bilgisizliğini veya hatasını ifade etmesi sonucu ortaya çıkar.
İntikamcı Çatışma: İntikamcı çatışmada sırf karşı tarafı cezalandırmak için çok uzatılan bir çatışma söz konusudur.
Yanlış Atıf taşıyan Çatışma: Yanlış atıf taşıyan çatışmada belli bir çatışmanın neden çıktığı konusunda taraflardan birinin oluşturduğu kanı yanlıştır.
Yanlış Adrese yöneltilen Çatışma: Çatışan taraflar kendi hayal kırıklıklarını veya düşmanlıklarını, aslında çatışmanın tarafı olmayan birilerine yönelttikleri zaman ortaya çıkan çatışma türü yanlış adrese yöneltilen çatışma olarak adlandırılmaktadır.
ÇATIŞMANIN DÜZEYLERİ
Örgütsel çatışma öncelikle örgütler arası ve örgüt-içi olarak ikiye ayrılmaktadır.
Örgütler arası çatışma, isminden de anlaşılacağı üzere en az iki örgütün çatışmasını ele alır. Verdiği siparişlerin teslim tarihleri üzerinde sıklıkla tedarikçisiyle çatışan bir imalat işletmesi buna örnek verilebilir.
Örgüt-içi çatışma, kendi içinde dörde ayrılmaktadır: İç-çatışma, kişiler arası çatışma, grup-içi çatışma, gruplar arası çatışma.
İç-çatışma: Bir çalışandan kendi uzmanlığına, ilgilerine, amaçlarına ve değerlerine uymayan görevleri, işleri ve rolleri üstlenmesinin istenmesi o kişide iç-çatışma yaratır. Bu çatışma içerisinde rol kavramı ve rol çatışması yaratır.
Kişiler arası Çatışma: Örgütün hiyerarşisi içinde aynı veya farklı düzeylerde bulunan en az iki çalışanın arasındaki çatışmaya kişiler arası çatışma denmektedir.
Grup-içi Çatışma: Örgütün bir birimi veya takımını oluşturan kişilerin kendi aralarında amaçlar, işler, yöntemler gibi konular üzerinde anlaşamamalarına grup içi çatışma denir.
Gruplar arası Çatışma: Örgütteki iki veya daha fazla birim veya grup arasında yaşanan anlaşmazlıklar gruplar arası çatışma olarak adlandırılmaktadır.
ÇATIŞMANIN KAYNAKLARI
Örgütlerde çatışma, sıklıkla birbiriyle ilintili birçok faktörden kaynaklanmaktadır. Çatışmayı etkili yönetebilmek için yöneticilerin öncelikle çatışmanın nelerden kaynaklandığını anlamaları ve inceleyebilmeleri önem taşımaktadır.
YAPISAL FAKTÖRLER
Tarafları çatışmaya götürebilecek yapısal faktörler arasında artan uzmanlaşma, taraflar arasında karşılıklı bağımlılık, fiziksel ortam ve merkeziyetçiliğe karşı merkezkaççılık vardır.
Artan Uzmanlaşma
Uzmanlığın artması, örgüte birçok yarar sunmakla birlikte çatışma için de ortam yaratır. Örgütlerde uzmanlaşmış birimler ve bu birimlerdeki uzman ve yöneticiler meselelere sıklıkla farklı bakış açılarıyla yaklaşırlar, hatta buna ek olarak zamana bakış açıları ve amaçları itibarıyla de çoğunlukla farklılaşmaktadırlar.
Karşılıklı Bağımlılık
Karşılıklı bağımlılık, sınırlı kaynaklar veya faaliyetlerin zamanlama ve sıralamasında koordinasyon gereğinden ortaya çıkabilir. Diyelim ki bir şirketin beş ortağının bilgisayarları yenilenmiş olsun ve her bir bilgisayarın kurulumu aşağı yukarı bir saat alıyor olsun ve bunları yapacak bir tek teknisyen olsun. Teknisyenin zamanını önce kimin bilgisayarının alacağı konusunda rekabet doğması ve bunun bir çatışmaya dönüşmesi olasıdır.
Fiziksel Ortam
Fiziksel olarak birbirinden uzak olan kişiler arasında iletişimin zayıflaması ve bunun çatışmaya taşınma olasılığı vardır.
Merkeziyetçiliğe Karşı Merkezkaççılık
Hem merkeziyetçilik hem de merkezkaççılık çatışmaya neden olabilir. Ancak, merkeziyetçi bir örgütte yaşanabilecek çatışma, merkezkaççılığın bulunduğu bir örgütteki çatışmadan farklıdır. Merkeziyetçilik, birimler arasında çatışmayı azaltabilir.
Merkezkaççılık, büyük ve yüksek düzeyde uzmanlaşmış birimleri olan farklılaşmış örgütlerde daha fazla görülmektedir. Her ne kadar merkezkaççılık bir birimde-ki ast-üst çatışmasını azaltsa da birimler arası çatışmayı arttırma potansiyeli taşımaktadır.
İLETİŞİM FAKTÖRLERİ
Çatışmanın en yaygın nedenlerinden biri taraflar arasındaki iletişimin zayıf olmasıdır Zayıf iletişim, taraflar arasında yanlış anlamalara ve tarafların araya engeller koymaya yönelmelerine yol açarak çatışma ortamı oluşturabilir.
BİLİŞSEL FAKTÖRLER
Belli inanışlar ve tutumlar çatışmaya yol açabilir. Bunlardan farklı beklentiler ve bir tarafın diğeri hakkındaki algıları bu kısımda ele alınacaktır.
Farklı Beklentiler
Kişiler bazen işleri, kariyerleri ve yönetsel eylemleri itibarıyla farklı beklentilere sahip olabilirler. Mesleki doğrularına uydukları hâlde yaptıkları yöneticilerce beğenilmeyen veya yetersiz bulunan profesyoneller ile yöneticilerin çatışması da bu durumda kaçınılmaz olur.
Diğer Taraf Hakkındaki Algılar
Taraflardan biri diğerinin amaçlarını fazla büyük bulabilir veya bu amaçların kendi amaçlarını başarmasına engel olduğunu düşünebilir. Örneğin, Ayşe Ahmet’in ne pahasına olursa olsun terfi etmeyi aklına koyduğunu ve kendisini ciddi bir rakip olarak gördüğünü algılıyor olabilir.
BİREYSEL ÖZELLİKLER
Kişilik
A tipi kişilik ile çatışma arasında bir ilişki saptanmış, bu tür kişiliğe sahip yöneticilerin astlarıyla daha fazla çatıştığı bulgulanmıştır. A tipi kişiliğe sahip olan insanlar rekabetçi oldukları için, gerçekte öyle olmasa da başkalarının amaçlarının kendi amaçlarıyla çeliştiği algısını taşıma eğilimindedirler; dolayısıyla da çatışma içine girmeleri olasıdır.
Farklı Değerler
Kişilerin farklı, özellikle de birbiriyle çelişen değerler taşımaları bazen beraber çalışmalarında onları çatışmaya götürebilir.
Amaçlar
Bireysel amaçların belli yönleri, tarafları çatışmaya daha kolay götürebilir. Taraflardan birinin çok yüksek (ör. satış temsilcilerine çok yüksek satış hedefi koyan amir) veya çok katı bir amacının olması, tarafların rekabet eden amaçlarının (ör. aynı pozisyona terfi etmeyi isteyen adaylar olma) olması, özellikle amaçlarını benimseme düzeyleri de yüksekse onları büyük olasılıkla çatışmaya taşıyacaktır.
İLİŞKİNİN GEÇMİŞİ
Taraflar arasında önceden bir ilişkinin olması hâlinde bu ilişkinin nasıl olduğu da gelecekte aralarında bir çatışmanın çıkması olasılığı ile çıkan çatışmanın niteliği konusunda bize bir şeyler söyleyebilmektedir. Geçmiş performans ile önceki etkileşimler iki önemli ilişki faktörü olarak ele alınabilir.
Geçmiş Performans
Bireyler veya gruplar geçmiş performansları ile ilgili olumsuz geri bildirim aldıkları zaman bunu çoğunlukla kendilerine bir tehdit olarak algılarlar. Böyle bir algılama oluştuğunda sıklıkla bireyler daha katı olurlar, sapkın grup üyeleri ve Fikirleri daha fazla denetim altında bulundurulur ve iletişim akışı sınırlandırılır.
Önceki Etkileşimler
Geçmişte çatışma yaşamış kişilerin gelecekte de çatışma yaşama olasılıkları yüksektir Önceki çatışma, sonraki çatışmaların olasılığını değişik şekillerde etkileyebilir: Taraflar,
(a) sıklıkla öncekilere benzer, çatışma çıkartabilecek davranışlar gösterebilirler,
(b) büyük olasılıkla birbirlerine güvenmemektedirler,
(c) çatışma beklentisi içinde olabilirler; bu da kendisini besleyen bir döngü oluşturabilir.
ÇATIŞMANIN BÜYÜMESİ VE ÇATIŞMA TARZLARI
Çatışmanın Büyümesi
Büyümüş çatışmanın birtakım özellikleri vardır. Taktikler sertleşir, meselelerin sayısı artar. Ayrıca, taraflar çatışmaya kendilerini daha fazla kaptırırlar.
Çatışmaların büyümesi olasılığını arttıran birtakım faktörler vardır.
• Taraflar arasındaki kültürel farklılıklar,
• Taraflar arasında geçmişte husumet olması,
• Taraflarda özgüven eksikliğinin olması,
• Tarafların birbirleriyle özdeşleşememeleri.
Çatışma Tarzları
Hükmetme: Bu tarz, belli bir tarafın sadece kendi isteğini gözettiği, karşı tarafa pek de duyarlı olmadığı bir tarzdır.
Boyun eğme: Bu tarzda, karşı tarafın isteğini kendi isteğinin önünde görme, bir başka deyişle, karşı tarafı yatıştırmaya yönelme söz konusudur.
Kaçınma: Bu tür bir tarzda belli bir taraf ne kendi isteklerini önemsemektedir ne de karşı tarafınkileri.
Taviz verme: Bu tarzda, taraflar, başlangıçta istediklerinden çoğunlukla da karşılıklı geri adım atmaktadırlar, bir başka deyişle, paylaşımda bulunmaktadırlar. Her iki taraf tam olmasa da bir ölçüde tatmini kabullenmektedir.
Tümleştirme: Bu tarzda her iki tarafın da isteklerinin tamamen yerine getirilmesi arzusu vardır. Anlaşma samimiyetle aranmaktadır. Eğer tam anlamıyla bir anlaşma olamayacaksa ikincil amaç, en azından karşı tarafın refahının önemli ölçüde zarara uğratılmamasıdır.
ÇATIŞMANIN SONUÇLARI
Kaybet-kaybet: Çatışmanın böyle bir çıktısının olması hâlinde hiçbir taraf başlangıçta istediğini elde edememiş durumdadır.
Kazan-kaybet veya kaybet-kazan: Çatışmanın bu tür çıktıları olması hâlinde de taraflardan biri istediğini elde etmiş, diğerinin ise isteği yerine gelmemiştir.
Taviz: Bu tür bir durum, tarafların istediklerini tam olarak veya hiç elde edemeyeceklerini anladıklarında varılabilecek bir çatışma sonucudur.
Kazan-kazan: Her iki tarafın da istediğini elde ettiği durumdur. Böyle sona eren bir çatışma, eğer tarafların geçmişi yoksa veya kötü bir geçmişi varsa aradaki ilişkiyi güçlendirmiş, gelecek için iyi niyet ve güven köprüleri inşa etmiş demektir.
ÇATIŞMAYI YÖNETME
Bir çatışmayı yönetmek aşağıda sıralanan basamaklardan geçmektedir:
- Çatışmanın bir analizini yapma
- Uygun çatışma-yönetimi tepkisini verme
- Uygun çatışma çözümleme taktiklerini seçme
- Çözümleme tekniğini uygulama
- Takip etme
ÜNİTE 6
Örgütsel Stres Kaynakları ve Yönetimi
STRES KAVRAMI
Stres, kişi üzerinde aşırı fizyolojik ve psikolojik talepler yaratan bir uyarıcıya karşı, o kişinin uyum sağlayabilme tepkisi olarak tanımlanmaktadır.
Stres kelimesi iki farklı anlamda da değerlendirilebilir.
Bunlardan birincisi bireylerin organizmalarının durumudur, yani insanın tehlike içinde olduğu şartlar ve etkenler karşısında denge mekanizmalarını bozulduğu zamanki durumdur. Burada stres kelimesi ile kişinin fizyolojik, biyokimyasal, psikolojik stres tepkileri anlatılır.
Hans Selye stresi “bünyenin baskı ve isteklere karşı gösterdiği belirgin olmayan tepki” olarak tanımlamıştır.
İnsan bünyesi, ister olumlu, ister olumsuz olsun mutlaka dış isteklere karşı biyokimyasal bir tepki gösterir; stres kaynağı değişebilir, ama kaynağa verilen biyolojik tepki daima aynıdır.
STRESİN BENZER KAVRAMLARLA İLİŞKİLERİ
Stresle yakından ilgili ve strese neden olabilecek üç kavramdan söz edilebilir. Bunlar; engellenme, endişe ve çatışma kavramlarıdır.
Engellenme; bir canlının Fizyolojik ya da toplumsal bir gereksiniminin doyurulmasını önleyen bir durum ya da eylemle karşı karşıya kalmasıdır.
Bireysel engellenme, bireyin bir amaca ulaşmasına engel olan faktörlerin bireyin kendisinden kaynaklanmasıdır. Örneğin dersine çalışmayan bir bireyin başarılı olmaması.
Çevresel Engellenme: Bu durumda ise bireyin bir amaca ulaşmasına engel olan faktörler bireyin dışında gerçekleşmektedir. Örneğin referansı olmadığı gerekçesi ile bireyin işe alınamaması, parasızlık nedeni ile evlenememesi.
Endişe
Çok basit bir ifadeyle nedeni belli olmayan korkular olarak tarif edilebilen endişe, strese neden olabilecek en önemli kavramlardan biridir.
Endişe aşağıdaki şu heyecanların birini veya birçoğunu içerebilir: Üzüntü, sıkıntı, korku, başarısızlık duygusu, acizlik, sonucu bilememe ve yargılanma.
Bazı psikologlar korkuyla endişe arasında üç önemli fark bulunduğunu söylerler.
Bu farklar aşağıda açıklanmaktadır.
• Kaynak: “Ben arıdan korkarım!” örneğinde olduğu gibi, korkunun kaynağını biliriz,
• Şiddet; korku endişeden daha şiddetlidir,
• Süre; korku daha kısa sürelidir, endişe ise uzun süre devam edebilir.
Çatışma
Günümüzde yaşanan hızlı bir değişimin uzantısı olarak bireyler pek çok çatışma yaşamaktadırlar. Bireyler kendi bireysel, toplumsal veya örgütsel yaşantıları ile ilgili çoğu zaman çelişkiye düşerler. Örneğin ders çalışması gerektiği bilincinde olan bir öğrencinin ders çalışmak ile arkadaşları ile gezmek arasında kalması durumunda ortaya çıkan çatışma.
Çatışmaların kişi üzerinde yol açtığı olumsuzluklar ;
- Örgütsel çatışma, bireylerin ruh ve beden sağlıklarını bozabilir.
- Çatışma düşmanlık ve saldırganlık hislerinin yoğunlaşmasına ve somutlaşmasına sebep olabilir.
- Yıpratıcı mücadeleler örgüte zaman ve kaynak kaybettirebilir.
- Çatışma, örgütü amaçlarından saptırabilir.
- Çatışma, insanların güven duygularının kaybolmasına sebep olabilir.
Kişilikte heyecanlar insanı motive eden kişisel bir deneyim olduğu gibi çevreyle baş etme süreçlerinde önemli bir rol oynar.
Ancak, bazen de aşırı heyecanlar bireylerde stres düzeyini arttırabilir. Bazı bireyler yüksek tempolu, aceleci, zamanla mücadele eden, sabırsız, hızlı konuşan, sinirlenen, başkalarının sözünü kesen özellikler gösterirler.
Bu tip kişilik özelliği gösteren kimselere A tipi kişilik denmektedir.
Genellikle A tipi kişilikli bireyler aşağıdaki özellikleriyle kendilerini ifade ederler.
• Çok uzun zaman ve kendine bir zaman limiti koyarak çalışan ve aşırı yük alanlar,
• Eve genellikle iş getiren, geceleri ve hafta sonları çalışan dinlenmeyenler,
• Kendisiyle devamlı rekabet içinde olan başarı için yüksek standartlar belirleyen ve bunu devam ettirenler.
B tipi kişilik tipi ise sabırlı, rahat, daha az rekabetçi, zaman sınırlılıklarına karşı daha esnek olabilen bireylerdir.
B tipindeki bireyler çalışma yaşamında düzenli çalışan, hayata daha rahat bir bakış açısıyla bakan, aceleci olmayan, ruhsal açıdan daha sakin olan bireylerdir.
B tipindeki bireylerin stresle karşılaşma ve onun sonuçlarından (kalp, tansiyon, mide problemleri) etkilenme olasılıkları daha düşüktür.
ÖRGÜTSEL STRES KAYNAKLARI
Yönetim Politikaları ve Stratejileri
- Küçülme
- Rekabet Baskısı
- Düzenli Ödeme Planları
- Vardiyalı Çalışma
- Bürokratik Kural ve Kaideler
- Yüksek Teknoloji
- Örgütsel Yapı ve Dizayn
- Merkezîleşme
- Yönetici Çalışanlar
- Uzmanlaşma
- Rol Belirsizliği ve Çatışması
- Yükselme İmkânlarında Kısıtlılık
- Yasaklayıcı Bir Örgüt Kültürü
- Örgütsel Süreçler
- Sıkı Kontrol
- Aşağı Doğru İletişim
- Çok Az Bir Geri Bildirim
- Merkezî Karar Yapısı
- Kararlara Katılmama
- Cezalandırıcı Değerlendirme Sistemi
- Çalışma Koşulları:
- Kalabalık Çalışma Alanları
- Gürültülü, Aşırı Sıcak ve Soğuk Ortam
- Hava Kirliliği
- Kötü Koku
- Tehlikeli Çalışma Koşulları
- Kötü Işıklandırma
- fiziksel ve Zihinsel Baskı
- Zehirli ve Radyasyonlu Ortam
Fizyolojik Sonuçlar
Stres ve Fizyolojik sonuçlar arasındaki ilişki son yıllarda ispatlanmıştır. Vücudun savunma sistemlerini zayıflatan ciddi hastalıklara yol açmaktadır.
Migren ve Baş Ağrıları
Sindirim ve Mide Problemleri
Psikolojik Sonuçlar
Stres bazı Fizyolojik sonuçlara yol açtığı gibi, psikolojik bazı sonuçları da beraberinde Getirmektedir.
Uyku Problemleri
Psikolojik Yorgunluk
Tükenme ,bir bireyin çok fazla baskı ve az tatmin duyduğunda ortaya çıkan bitkinlik, bezginlik duygusudur.
Yabancılaşma, çalışanından yöneticisine, çalışma koşullarından teknolojik koşullara bağlı olarak önce toplum genelinde daha çok da bireyleri etkileyen sosyal ve psikolojik bir kavramdır.
Depresyon
Davranışsal Sonuçlar
Alkol, Sigara ve Uyuşturucu Kullanımı
Saldırganlık
Kaza Eğilimi ve Dikkatte Dağılma
STRES YÖNETİMİ
Stresi önlemede uygulanılan bireysel yöntemlerden bazıları şu şekilde sıralanabilir.
• Dinlenme ve meditasyon
• Biyolojik geri beslenme
• Düzenli tatil ve sağlık kontrolü
• Düzenli spor
• Dengeli besleme
• Hobiler bulma
• Kendini eğitme ve geliştirme
• Kendini tanıma ve anlama
Stresi Önlemede Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler
Stresi önleme yöntemi, bireysel ve örgütsel stresi önleyerek bireylerde örgüt sağlığını koruyabilecek belirli metotları olan bir örgüt felsefesidir. Stresi önleyebilmek ya da başa çıkabilmek için öncelikle bireysel ve örgütsel seviyede sistematik bir inceleme yapmak gerekmektedir.
Katılımlı Yönetim
Katılımlı yönetimde güdülen amaç, bir yandan işletmelerin etkinlik ve verimlilik düzeyini yükseltmek, öte yandan çalışanları sosyo-psikolojik doyuma yöneltmektir. Katılımlı yönetimle çalışanlar, bazı stratejik kararlarda kendilerine danışılmanın verdiği özgürlüğü yaşayacaklardır.
Amaç Belirleme Programları
Amaç belirleme programları, örgüt taleplerini ve onların bireyler üzerindeki etkilerini olumlu hâle getirmeyi amaçlayan diğer bir stresi önleyici programdır. Özellikle belirli bir sosyal destek sağlanması, yaptıkları iş hakkında bilgilendirilmeleri bireylerin işle ilgili çatışmalarını, dolayısıyla streslerini azaltacaktır.
Rol Analizi ve Sınıflandırması
Bugün yöneticiler, daha çok zayıf ve yetersiz eğitim, yetersiz araç-gereç gibi önemli problemlere yol açabilecek faktörleri göz ardı etmektedirler. Bunun için stresi önlemede, diğer belirtilen yöntemlerden faklı olarak iş yerinde rol analizi ve sınıflandırılmasına dikkat edilmesi gerekmektedir.
Zaman Yönetimi
Zaman baskısından kaynaklanan stresi önlemek için çeşitli zaman yönetim teknikleri geliştirilmiştir. Zaman yönetimi tekniklerinin öncülerinden olan Alan Lakein ne yapılacağına, hangi öncelik sırası içinde yapılacağına ve yapılacak işlerin daha kısa süre içinde nasıl yapılacağına ilişkin sistematik bir yöntem geliştirmiştir. Bu yöntemde temel öge yapılacak işlerin yazılmasıdır.
Sosyal Destek
Stresi önlemede kullanılan diğer uygulamalardan biri de sosyal destektir. İş yerlerinde sosyal desteğin insanları olumlu yönde etkilediği, son yıllarda üzerinde durulan konulardan birini oluşturmuştur.
Duygusal İklimi Kontrol
Modern örgütsel yaşamın stressörlerinden biri de değişimdir. Örgütler, çalışanların değişime uyumlarını kolaylaştırmak için yeterli desteği vermek zorundadırlar.
Stres Yönetimi Eğitimi
Stres yönetimi eğitimi (SMT), bireylerin stresle başa çıkma yollarını öğretme eğitimidir.
ÜNİTE 7
Örgütlerde Güç ve Politika
Yetki, emir verme ve emirlerine itaati bekleme hakkıdır.
Güç, başkalarını etkileme becerisidir.
Kişisel güç, kişinin kendisini ne kadar güçlü gördüğü ile ilgilidir. Daha açık bir ifadeyle kişi, kendisini başkalarıyla karşılaştırdığında daha az belirsizlik yaşıyorsa veya belirsizliklerini daha kolay, daha çabuk azaltabiliyorsa kendisini daha rahat ve güçlü hissedecektir.
Güç ilişkisinin birtakım özellikleri vardır:
1. Güç ilişkisi bir bağımlılık ilişkisidir.
2. Güç ilişkisi hep tek yönlü işlemez.
3. Güç, el değiştirebilir
4. Gücün varlığından söz edebilmek için gücün mutlaka açık seçik bir şekilde uygulanması gerekmez
5. İki taraf arasındaki güç dengesizliği ne kadar büyük ise bu dengesizlikten (yoğun bağımlılıktan) kurtulma ve bunu lehine çevirme çabaları o kadar yoğundur.
ÖRGÜTLERDE GÜÇ MODELİ
Örgütlerde bireyleri güçlü kılan bulundukları pozisyon, kadro veya makam olabildiği gibi taşıdıkları bazı kişisel özellikler de olabilir. Gücü etkileyen koşullar ise çalışanın veya örgütsel birimin (ör. departmanın) ikame edilemezliği, merkeziliği, takdir hakkı, görünürlüğü ve sosyal ilişki ağıdır.
ÖRGÜTLERDE GÜCÜN KAYNAKLARI
Güç, birçok kaynaktan ortaya çıkabilir ve daha önce de belirtildiği üzere, güç belli bir çalışanın, belli bir çalışan grubunun ve belli bir örgütsel birimin sahip olabileceği bir şeydir.
Bireysel Gücün Kaynakları
Bir örgütte çalışan bir bireyin gücü kendisinin örgütsel hiyerarşi içindeki yerinden kaynaklanabileceği gibi kişiliği, becerileri ve yeteneklerinden de kaynaklanabilmektedir.
Örgütsel Pozisyondan Kaynaklanan Güç
Bireysel gücün dört kaynağı kişinin örgütünde nasıl konumlandığı ile ilgilidir. Bunlar; meşru güç, ödül gücü, zorlayıcı güç ve bilgi gücüdür.
Meşru güç, belli rolleri üstlenmiş olan kişilerin başkalarından belli davranışları talep edebilmeleri üzerine örgütün üyeleri arasında oluşmuş bir anlaşmadır. Örneğin, astından fazla mesaiye kalmasını isteyen amir.
Ödül gücü, başkalarının değer verdiği ödüllerin dağıtımını denetim altında bulundurabilmek ve olumsuz durumları yok edebilmekten kaynaklanmaktadır. Yöneticiler ücret, terfi, izin, tatil ve görevlendirmeler gibi çeşitli örgütsel ödüllerin dağıtımı üzerinde kendilerine söz hakkı tanıyan bir resmî yetkiye sahiptirler.
Zorlayıcı güç,başkalarına ceza verebilme veya onlar için olumsuz durum oluşturabilmekten kaynaklanır. Örneğin, “Dediğimi yap, yoksa...!” diyen bir amir.
Bilgi gücü, bir kişinin başkaları için değer taşıyan bilgilere görece kolay veya erken erişiminin olması ve bilgi üzerinde denetiminin bulunması sayesinde gelişen bir güçtür. Genelde yöneticilerin ve sekreterlerin bilgi gücü daha yüksektir çünkü onlara diğer çalışanlara göre daha fazla bilgi akışı vardır.
Kişisel Güç
Bireysel güç, tamamen ve sadece kişinin içinde çalıştığı örgütün hiyerarşisi içinde nasıl konumlandığı ile açıklanamamaktadır. Özetle ‘yetki’ gücün bir parçasıdır. Kişinin kendisine has bazı nitelikleri, özellikleri gücünü oluşturmaya ciddi katkılar yapmaktadır. Kişisel gücün ele alınacak olan üç kaynağı uzman gücü, özdeşlik gücü ve karizmatik güçtür.
A. Uzman gücü, kişinin değer verilen belli bir konuda birçok kişiye göre daha derin bir bilgi birikimine, daha fazla beceriye ve yeteneğe sahip olmasından beslenmektedir. Uzmanlık ne kadar hayati ve az bulunan bir uzmanlıksa uzman gücü de o kadar fazla olacaktır.
B. Özdeşlik gücü, başkaları kendilerini belli bir kişiyle özdeşleştirdikleri, ondan hoşlandıkları, onu sevdikleri ve/veya ona saygı duydukları zaman ortaya çıkan bir güç türüdür.
Özdeşlik gücü çoğunlukla ‘karizmatik liderlik’ ile ilintilendirilmektedir. Her ne kadar uzmanlar belli bir tanım üzerinde buluşmakta güçlük çekseler de karizma, çoğunlukla takipçilerin belli bir kişiye neredeyse sihirli güçler atfettikleri bir çeşit kişisel çekim gücü (büyüleyici özellik) olarak tanımlanmaktadır.
ÖRGÜTLERDE GÜCÜN KOŞULLARI VE SONUÇLARI
Güç, ancak birtakım koşullar altında gelişebilen bir potansiyeldir. Daha önce de belirtildiği üzere, gücün ortaya çıkmasının koşulları kişinin veya bir grup insanın (ör. Bir departmanın) ikame edilemezliği, merkezîliği, takdir hakkı ve görünürlüğüdür.
İkame edilemezlik, alternatiflerin azlığı veya olmamasıdır. Belli bir kişi veya grubun çok değerli bir kaynağı tekelinde bulundurması onları müthiş güçlü kılan bir durumdur.
Merkezîlik, gücü elinde bulunduran kişinin başkaları ile arasındaki karşılıklı bağımlılığın doğası ve derecesini anlatan bir kavramdır. Diyelim ki hastalandınız ve işe gidemiyorsunuz. İşe gidemediğiniz gün bundan kimler ne kadar etkilenir?
Takdir hakkı, belli bir kurala veya onaya başvurmadan karar verebilme özgürlüğüdür ve bu özgürlüğe sahip olmak örgütlerde gücü oluşturan bir başka koşuldur.
Görünürlük, bir kişi veya bir grubun sahip olduğu güç potansiyelinin bilinirliği ile ilgili bir kavramdır.
GÜÇLENDİRME: GÜCÜN İŞGÖRENLERLE PAYLAŞILMASI
Güçlendirmenin temel amacı, kararların daha yetkin ellerden çıkmasını sağlamaktır Tanımlamak gerekirse, güçlendirme, örgütsel sorunları çözmekte inisiyatif alsınlar diye kişilere yetki, fırsat ve güdülenme vermektir.
Katılımlı yönetim, basitçe, kararların sadece üst düzey yöneticilerce tek başlarına değil, daha alt düzey yöneticiler ve/veya astlarla birlikte alınmasını anlatır.
ÖRGÜTLERDE GRUPLARIN GÜCÜ
Kaynak-Bağımlılığı Modeli: Kritik Kaynakların Denetimi
Çeşitli alt birimler kaynaklar için çoğunlukla başka birimlere bağımlıdır. Bu bağımlılığı örnekleyelim: Migros, CarrefourSA gibi perakendeci mağazalarda satışa sunduğu malları hem üreten hem de geliştiren büyük işletmeler.
Stratejik Koşullar Modeli: Bağımlılık Üzerinden Güç
Stratejik koşullar modelini geliştiren araştırmacılar üç temel stratejik koşulu öne sürmüşlerdir: Belirsizliği azaltma yeteneği, örgüt içindeki merkezilik ve eylemlerin ikame edilemezliği.
ÖRGÜTLERDE POLİTİKA: GÜÇ KAZANMA VE ARTTIRMANIN YOLLARI
Nord (1978) politik gerçeklere odaklanmamıza yardım edecek şekilde örgütlerdeki güç için dört önermede bulunmaktadır:
1. Örgütler, kaynaklar, enerji ve etki için birbiriyle rekabet eden koalisyonlardan oluşur.
2. Çeşitli koalisyonlar kendi çıkarları ve pozisyonlarını korumanın peşindedirler.
3. Gücün eşit olmayan dağılımı insanlık dışı etkileri vardır.
4. Örgütlerde gücün kullanımı, daha büyük sosyal sistemler içerisinde güç kullanımının önemli bir görünümüdür.
Örgütlerdeki tüm eylemler politik değildir. Kişilerin akılcı olmaktan çok politik olmayı tercih ettikleri belli alanlar vardır
- Kaynaklar: Kaynaklar ne kadar kritik, ne kadar kıt ise politik davranış da o kadar fazladır. Bu noktada petrol arama şirketlerini örnek olarak verebiliriz.
- Kararlar: Muğlak, üzerinde anlaşma olmayan ve belirsiz uzun vadeli stratejik kararlar, rutin kararlara göre kişileri politik olmaya daha fazla yönlendiren kararlardır. Terfi kararları bu tür kararlara örnek olarak verilebilir.
- Amaçlar: Amaçlar ne kadar muğlak ve karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır.
- Teknoloji ve dış çevre: Bir örgütte kullanılan teknoloji ne kadar karmaşıksa orada o kadar çok politika vardır. Dış çevrenin çalkantılı olması da kişileri politikaya daha fazla iten bir koşuldur.
- Değişim: Yeniden örgütlenme veya planlı bir örgütsel değişim çabası, hatta dış güçlerin zoruyla yaşanan planlanmamış bir değişim, politik manevralar getirmektedir.
1. Bilgi stratejisi: Lobicilik faaliyetleri, pozisyonunu haklı çıkaran araştırma ve çalışmaların raporları ve teknik raporlar gibi belgeler aracılığıyla karar vericileri bilgilendirme bilgi stratejisi kapsamında değerlendirilen eylemlerdir.
2. Finansal teşvik stratejisi: Karar vericilere, beklemedikleri birtakım maddi ve manevi ödüller sunma.
3. Destekçi oluşturma stratejisi: Karar vericileri istenen yönde (dolaylı) etkileme amacıyla destekçi arama ve destekçilerinin karar vericinin dikkatini çekmesini sağlama.
DuBrin’in stratejilerinden bazıları ile başkaları tarafından önerilen stratejilerden özet bir liste oluşturulmuş ve listedeki her bir taktik ayrı ayrı ele alınmıştır:
Güçlü kişilerle ittifak oluşturma: Bir örgütte güç kazanmanın yollarından biri koalisyonlar oluşturmaktır. Etkililiği bariz bir koalisyon önemli departmanların üyeleri veya üstdüzey yönetimden birileri ile kurulabilir.
Ya bağrına bas ya da yok et: Machiavelli’nin (1999) ilkelerinden biri olan bu strateji Anthony Jay’in (1967) yorumuyla şu şekilde ifade edilebilir:
“Satın alınan Firmaların kıdemli yöneticilerine ya kucak açmalı ve teşvik etmeli ya da kovmalı; çünkü kovulan yönetici güçsüzdür, ama kovulmayıp statüsü düşürülerek örgütte barındırılan yönetici gücenir, kin tutar ve öç almak için fırsat kollar.
Böl ve yönet: Çıkarlarını korumak veya daha fazla çıkar elde etmek amacıyla uygulanabilen bir başka strateji, oluşmuş veya oluşabilecek koalisyonları bozmak üzerine kuruludur.
Gizlilik dereceli bilgiyi manipüle etme: Politik kurnazlığı gelişmiş bir işgörenin bilgiyi edinme, dağıtma; özetle, bilgiyi denetimi altında bulundurma konusuna dikkat etmesi ve bu konuda becerisinin gelişmiş olması beklenmelidir.
Kendini göstermek: Bu strateji, doğru kişilerin dikkatini çekmek amacıyla belli bir proje veya görevde kişinin kendisini, gerekirse katkısını abartarak da olsa, ortaya koymasını içermektedir.
Başkalarından minnet borcu toplayıp kullanma: Çıkarlarına hizmet edebilecek kişilere iyilikler yaparak onlarda minnet duygusu yaratmak üzerine kurulu bu stratejinin uygulanmasında, zamanı geldiğinde geçmişteki iyiliklerinin karşılığını beklemek, gerekirse de bunları hatırlatmak söz konusudur.
Basiretli davranma (basamak basamak ilerleme): Bu strateji, değişiklik yapmakla ilgili önemli bir stratejidir.
Başkalarının iş birliği ve güvenini kazanmak amacıyla onların tepkisini çekecek kadar ani ve büyük değişiklikler yapmak yerine, daha kolay kabullenilebilecek küçük adımlarla alıştıra alıştıra ve yavaş yavaş gitmeyi anlatmaktadır.
Başkalarına saldırma ve onları suçlama: Ortada bir kabahat varsa, gücünü korumak adına sığınılan bir yaklaşım, bunu olabildiğince sahiplenmekten kaçınmaktır.
Bir kriz çıkmasını bekleme (“Dibe vurmadan yukarı çıkılmaz.”): Bir şey yolunda gidiyor görünürken onun iyileştirilmesini sağlamak çok zordur. Ancak o alanda bir sorunun çıkması ilgililerin dikkatini çeker ve meselenin halledilmesi (düzeltilmesi) yönünde güçlü bir istek doğurur.
Danışırken tedbiri elden bırakmama: Bu strateji daha çok gücünü koruma ile ilgili bir stratejidir ve karar alırken danışılan, fikri alınan kişilere gücünün bir parçasını veriyor olma düşüncesinden beslenir.
Kaynak bağımlılığının farkında olma ve bunu kullanma: Hangi kişi ve örgütsel altbirimlere hangi kaynakları sağladığınızın ve sağladığınız kaynakların onlar için taşıdığı değerin farkında olmak pazarlık gücünü arttırmaya yönelik olarak kullanılabilen bir durumdur.
Sonuç olarak, politikanın örgütsel yaşamda yaratabileceği olumsuz etkileri azaltmaya yönelik olarak aşağıdaki ilkeler örgüt yönetimlerine yol gösterebilir:,
1. İletişim kanallarını açık tutun.
2. Etik ve politik olmayan davranışları gösteren rol modelleri olun.
3. Sadece kendi çıkarları için politik oyunlar oynayan kişilere karşı uyanık ve tedbirli olun.
4. Bireysel mahremiyeti koruyun.
5. Her zaman “Bu adil mi?” sorusunu sorun.
ÜNİTE 8
Örgütsel Öğrenme Vatandaşlık ve Adalet
İŞ DAVRANIŞLARI
Çalışan davranışları örgüt etkinliği açısından son derece önemlidir. Bu nedenle Örgütsel Davranış bilim alanının temelinde çalışanların örgüt ortamında gösterebilecekleri çeşitli davranışları anlamak ve bu davranışların öncüllerini tespit etmek yer alır.
Görev Başarımı
Görev başarımı, örgüt kaynaklarının örgütün ürettiği ürünlere ve hizmetlere dönüştürülmesine doğrudan katkı sağlayan çalışan davranışlarını kapsar. Bu davranışlar çalışanın görev tanımında belirlenmiş ve çalışanın örgütte istihdamının ve haklarının devamı için yerine getirmek ile yükümlü olduğu görevler, sorumluluklar ve işlerdir.
Örgütsel Vatandaşlık Davranışları
Çalışanın görev tanımının içinde olmayan ve görev başarımına doğrudan katkı yapmayan ama örgütün sosyal ve manevi ortamının kalitesini arttırarak örgüte olumlu katkı sağlayan davranışlara örgütsel vatandaşlık davranışları denir Bu tip davranışlara örnek olarak işe yeni başlamış veya iş yükü çok fazla olan kişilere yardım etmek, katılımın zorunlu olmadığı toplantılara katılmak verilebilir.
Örgütsel vatandaşlık davranışları tanımına uygun birçok davranış vardır. Bu davranışların bazıları diğer çalışanların yararına yapılırken, bazıları ise belirli bir kişi veya kişilerden ziyade kurumun yararı dikkate alınarak yapılırlar.
Araştırmacılar çeşitli bireyler arası vatandaşlık davranışları tespit etmişlerdir.
Özgecilik, bir çalışanın başka bir çalışana bire bir, doğrudan ve bilerek yardım etmeyi amaçlayan davranışlarda bulunmasıdır.
Nezaket, çalışma arkadaşlarına karşı düşünceli olmak ve kişiler arası sorunlara olanak vermeyecek şekilde davranmaktır.
Vicdanlılık, dakiklik, çalışkanlık, devamlılık gibi örnek bir çalışandan beklenen davranışları asgari beklentilerin çok üzerinde göstermektir.
Sivil Erdem, örgütün politik süreçlerine yapıcı katılımdır.
Centilmenlik, zorluklara rağmen olumlu tavırlar sergilemek, gereksiz yere yakınmamak ve örgütün yararı için kişisel kazançlardan vazgeçmektir.
Üretkenlik Karşıtı Davranışlar
Üçüncü ve son tip çalışan davranışı üretkenlik karşıtı davranışlardır. Görev başarımı ve örgütsel vatandaşlık davranışları örgütün hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırırken, üretkenlik karşıtı davranışlar bunun tam tersini yapmaktadır. Bu tip davranışları, örgütün hedeflerine ulaşmasını istemli olarak engellemeyi amaçlayan çalışan davranışları olarak tanımlayabiliriz.
Örgütsel vatandaşlık davranışlarında olduğu gibi üretkenlik karşıtı davranışlarda bireylere veya kuruma yönelik olarak yapılabilirler. Bu davranışların verdiği zararın ciddiyeti de göz önüne alındığında dört tip üretkenlik karşıtı davranış ortaya çıkmaktadır.
1-Örgüt varlıklarına yönelik zararlı davranışlar, çalışanların örgüte ait mal ve mülke zarar vermesini içermektedir. Bu tip davranışlara örnek olarak sabotaj ve hırsızlık gösterilebilir. Sabotaj örgüte ait araçların, teçhizatın, makinelerin veya ürünlerin maksatlı bir şekilde tahrip edilmesidir. Hırsızlık ise iş yerine ait malın veya paranın çalınması olarak tanımlanır.
2-Verimlilik normlarından sapma;Örgütün kabul görmüş kurallarının altında üretken olmaktır.
3-Bireylerarası üretkenlik karşıtı davranışlar; Diğer örgüt üyelerinin aleyhine olan ve onlara zarar verebilecek davranışlar.
4-Örgüt ortamına zarar veren davranışlar; Diğer çalışanlara ve ya örgütün müşterilerine karşı kaba, saygısız ve kavgacı davranışlardır.
Örgütsel Adalet
Çalışanların adil olarak algıladıkları durumlar karşısında olumlu, adaletsiz olarak algıladıkları durumlar karşısında ise olumsuz tepkiler gösterdikleri bilimsel çalışmalarda gözlenmiştir.
Dağıtım adaleti, örgütte alınan kararların ve bu kararların sonuçlarının çalışanlar tarafından ne kadar adil algılandığını yansıtmaktadır. Çalışanlar, örgütsel kararlar sonucu belirlenen ücret, ödüller, performans değerlendirmeleri, terfi, görev dağılımı gibi çıktıların ne kadar hakça ve adil olarak dağıtıldığını kabul görmüş normlarla kıyaslayarak karar verirler.
Süreç adaleti,karar vermede kullanılan süreçlerin ve yöntemlerin ne kadar adil algılandığını ifade etmektedir.
Yetkililer karar verirken şeffaf olurlarsa, çalışanları sürece dâhil ederlerse, çalışanların sorularını ve kaygılarını göz önüne alırlarsa, çalışanlar süreçleri adil olarak algılayacaklardır.
Etkileşim adaleti,yöneticilerin ve amirlerin çalışanlara gösterdikleri davranışların ne kadar adil algılandığını ifade etmektedir. Etkileşim adaletini sağlamak için yöneticilerin çalışanlarla ilişkilerinde saygılı olmaları gerekmektedir.
Bilgisel adalet,yöneticilerin çalışanlara sağladığı bilgi ve iletişimin ne kadar adil algılandığını yansıtmaktadır. Bilgisel adalet algısını sağlayabilmek için yönetimin çalışanlarına karar verme süreçlerini, yöntemlerini ve kararların sonuçlarını kapsamlı ve anlaşılabilir bir şekilde açıklaması gerekmektedir.
Örgütsel Öğrenme
Değişen çevre şartlarına örgütün başarılı bir şekilde uyum sağlaması amacıyla bilgi toplama, toplanan bilgiyi anlamlandırma, ilgili merci ve kişilere ulaştırma ve daha sonra tekrar kullanmak üzere saklama eylemlerinden oluşan sürece denmektedir.
Öğrenen örgüt, çalışanlarının öğrenmesine olanak tanıyarak verimlilik, kalite, yenilikler ve rekabet gücü gibi değerli sonuçlar elde eden örgüt tipidir.
Taklitçilik yeni bir örgüt için önemli bir öğrenme yöntemidir. Taklit yolu ile yeni kurulmuş bir örgüt pek çok sorununa hızlı ve denenmiş çözümler bulabilir. Bu sayede örgüt yönetimi daha az sayıda sorunla uğraşmak zorunda kalır ve daha stratejik konulara daha çok zaman ayırabilir.
Temsili öğrenme başkalarının deneyimlerinden ders çıkarmaktır.