Vize Çatışma ve Stres Yönetimi Vize Ders Özeti

serkankacan69

Active member
12 Eyl 2018
152
47
28
#1
ÜNİTE 1
Çatışmanın Doğası: Tanımı, Türleri ve Süreci

1. Çatışma nedir?
Çatışma, uygun olmayan veya istenmeyen olarak algılanan uyarıcı bir
eylemi içermektedir, önemli olan nokta, çatışmanın varlığından
bahsedebilmek için çatışmanın taraflar arasında algılanıyor olması
gerekir. Çatışma için kullanılan kavramlar şu şekilde belirtilebilir:
a) Engellenme
b) Uyumsuzluk
c) Uyuşmazlık
d) Anlaşmazlık
e) Zıtlaşma
f) Direnme
1. Çatışmaya ilişkin genel yaklaşımlarda değişim süreçleri nasıl
incelenir, açıklayınız?

Çatışmaya ilişkin yaklaşımlardaki değişim süreci Geleneksel, İnsan
İlişkileri ve Etkileşimci yaklaşımlar çerçevesinde de incelenebilmektedir.
Geleneksel yaklaşıma göre çatışma, kaçınılması gereken ve örgütlere
zarar veren bir olgudur. Her çatışma, konusu ve sebebi ne olursa olsun
örgüte zarar verir ve çatışmayı çözmek yönetimin sorumluluğundadır.
Çatışmanın doğmasına zayıf iletişim, bireyler arasında açık olmayan ve
güven içermeyen ilişkiler, çalışanların beklentilerine ve ihtiyaçlarına
zamanında cevap veremeyen yöneticiler neden olmaktadır. Bu düşünce
19.yy’ın ortalarında başlamış ve 1940’ların ortalarına kadar
insan ilişkileri yaklaşımı 1940’ların sonları veya 1950’lerin başından
itibaren hâkim olmuştur. Bu yaklaşıma göre örgütler, doğaları gereği
çatışma yaşamaktadırlar ve onlar için bu çatışma kaçınılmazdır. Bu
nedenle de çatışmanın varlığı kabul
edilmelidir.
Etkileşimci yaklaşım ise her çatışmayı örgüt için faydalı kabul
etmemektedir. Belli bir yoğunluğun
1
üstünde olan çatışmalar örgütün etkinliğine zarar verebilir. Yoğun ve
şiddetli yaşanan bir çatışma ise
çalışanların iş tatminlerinin düşmesine, işe devamsızlık ve işe gelmeme
oranlarının artmasına ve
dolayısıyla örgütün verimliliğinin azalmasına neden olmaktadır.
3. Yönetici, karşılaştığı çatışmaları tanımlamak için kendine hangi
soruları sorabilir?

1) Taraflar çatışmaya düşmanca mı yaklaşmaktadırlar?
2) Çatışmanın sonucunun örgüt için zararlı olma ihtimali var mıdır?
3) Tarafların çatışmadan olası kayıpları, olası kazançlarından fazla
mıdır?
4) Tarafların enerjisi, çatışma nedeniyle hedefleri başarmadan
uzaklaşmakta mıdır?
4. Çatışma türlerini ve tanımlarını yazınız?
Fonksiyonel ve Fonksiyonel Olmayan Çatışma

Fonksiyonel çatışma, örgüt için sağlıklı ve yapıcı bir çatışmayı ifade
ederken, fonksiyonel bir çatışma, görevlere odaklanır; fonksiyonel
olmayan çatışma, sağlıklı olmayan ve yıkıcı çatışmaları ifade etmektedir.
Fonksiyonel olmayan çatışma, ilişkilere odaklanır.
Kişisel anlaşmazlıklar ve tartışmalar söz konusu ise bu tür çatışmaya
duygusal çatışma denir ve bu tür çatışmanın da örgüt için zararlı olduğu
kabul edilir
Mevcut görevin daha iyi yapılması, hedeflere daha etkin ulaşılması
konusunda farklı fikirler söz konusu ise bu tür çatışmaya bilişsel
çatışma
denir..
5. Çatışma düzeylerine göre kaç grupta sınıflandırılır?
Çatışma, birey, grup ve örgüt olmak üzere üç düzeyde kendini
göstermektedir.
Birey Düzeyinde Çatışma
2
Birey düzeyindeki çatışmayı, bireyin kendi içinde yaşadığı bireysel
çatışma
ve diğer bireylerle yaşadığı bireyler arası çatışma olarak iki ayrı
başlık altında incelemek mümkündür.
Bireysel Çatışma
Bireyin kendi içindeki çatışması daha çok psikologlar tarafından
incelenmiştir.
Bireysel çatışmayı, Amaç Çatışması ve Rol Çatışması şeklinde iki kısımda
incelemek mümkündür:
Amaç çatışması, bir amaca ulaşmanın diğerini elde etme olasılığını
dışarıda bırakmasını ifade eder
Bireyin kendi içinde yaşadığı dört çeşit amaç çatışması söz konusudur.
Bunlar şu şekilde açıklanabilir:
1.Yaklaşma-Yaklaşma Çatışması: Birey, çekici bulduğu iki alternatif
arasından birini seçmek durumunda olduğunda, içinde bulunduğu çatışma
türü
yaklaşma-yaklaşma çatışmasıdır. Örneğin, iki olumlu iş teklifi alan
bireyin bir işi seçmek durumunda olması veya yöneticinin proje
sorumlusunu belirlemek için eşit düzeyde yetenekli olan iki tane
çalışanının olması yaklaşma-yaklaşma çatışması içerisinde düşünülebilir.
Eş seçimi, iş seçimi, yatırım kararı, ev alma, araba alma kararı gibi büyük
önem arz eden durumlarda bu tür çatışmanın yaşanması söz konusudur.
2.Kaçınma-Kaçınma Çatışması: Bireyin seçmek durumunda olduğu iki
alternatifi de çekici bulmaması, kaçınma-kaçınma çatışmasını ifade eder.
Örneğin, uzun süreden beri işsiz olan bireyin bulduğu iki işten birinin
ücretinin çok düşük olması, bir diğerinin de başka bir şehirde olması,
kaçınma-kaçınma çatışma türüne örnek gösterilebilir
3.Yaklaşma-Kaçınma Çatışması: Birey, hem olumlu hem de olumsuz
yönü olan bir durumla karşılaştığında yaklaşma-kaçınma çatışması yaşar.
Örneğin bireyin hayalini kurduğu mesleğe ilişkin eğitim programını
üniversite giriş sınavında kazanması, fakat okuyacağı programın yüksek
ücretli bir program olması gibi.
4.Çoklu Yaklaşma-Kaçınma Çatışması: Amaç çatışmaları arasında en
stres yaratıcı çatışma türüdür. İki veya daha fazla amacın her birinin
olumlu ve olumsuz özellikler taşımasıdır. Örneğin birey, mezun olduktan
sonra yüksek lisans yaparak kariyer imkânlarını artırmak istiyordur. Fakat
hem okul ücretleri çok pahalıdır hem de yüksek lisansa ayırması gereken
süre çok uzundur. Yüksek lisans yapacağı sürede askerliğini yaparak
zaman kazanmış olur ve de daha kolay iş bulabilir. Fakat askerlik
3
yaptıktan sonra yüksek lisans için yaşı ilerlemiş olacaktır ve bir daha bu
şansı elde etmesi zor olabilir. Bu tip çatışmaların birey üzerinde olumlu
etkileri olabilir.
Rol çatışması, rol alıcısının birbiriyle çelişen, uyumsuz veya birbirini
dışlayan iki veya daha fazla eylemi gerçekleştirmek zorunda olduğu
durumlarda ortaya çıkmaktadır. Rol, bireyin yerine getirmek zorunda
olduğu işlevdir.
Rol beklentileri, bireyin rolüne ilişkin yapması ve yapmaması gerekenleri
gösteren, bireyin rolüne ilişkin sergilediği performansa dair başkalarının
zihninde oluşan değerlendirme standartlarıdır. Bu çatışma türü dört farklı
şekilde ortaya çıkmaktadır:
1. Rol Göndericinin Kendi İçindeki Çatışması: Rol göndericisinin rol
alıcısına birbiriyle çelişen, birbiriyle uyuşmayan mesajlar göndermesi bu
başlık altında düşünülebilir. Örneğin bir yöneticinin, çalışana daima dürüst
davranması gerektiğini söylerken, diğer taraftan çalışana ihaleyi
kazanmak için rüşvet vermesi gerektiğini söylemesi gibi…
2.Göndericiler Arası Rol Çatışması: Rol alıcısının, rol göndericilerden rol
davranışına ilişkin birbiriyle çelişen mesajlar alması göndericiler arası rol
çatışmasını tanımlamaktadır. Örneğin bir baba çocuğuna “senin futbolcu
olmanı istiyorum” derken; annenin çocuğuna “senin futbolcu olmanı
istemiyorum” demesi gibi.
3.Roller Arası Çatışma: Bu tür bir çatışma, bireyin beklentileri birbirine
uymayan birden fazla role sahip olması durumunda ortaya çıkmaktadır.
Örneğin işi için sürekli seyahat etmesi gereken bir kişinin, aynı zamanda
ailesiyle daha fazla vakit geçirmek istemesi roller arası çatışmaya bir
örnektir. İş ve aile çatışması günümüzde en çok yaşanan çatışma türleri
arasında yer almaktadır.
4. Kişi-Rol Çatışması: Kişi-rol çatışması, rolün gerekliliklerinin bireyin
değerleri, inançları, tutumları veya mesleki davranışlarıyla
uyuşmamasıdır. Örneğin, çocukları sevmeyen birisinin öğretmen olması
gibi... Belirsizliğe karşı toleransın düşük olması, bireyin rol belirsizliğinin
olumsuz sonuçlarını daha yoğun olarak yaşamasına neden olmaktadır. Rol
çatışması ve rol belirsizliği, bireylerin yaşadıkları stresin en önemli
kaynaklarından birini oluşturmaktadır.
Bireyler Arası Çatışma
Bireyler arası çatışma, etkileşim içinde bulunan iki veya daha fazla kişinin
arasındaki uyuşmazlık, anlaşmazlık ve farklılığı ifade eder , genellikle
engellenme ile sonuçlanır.
4
1. Saldırganlık (Aggresive), saplanma, yer değiştirme ve olumsuz
tutum takınma olmak üzere üç çeşit mekanizmadan oluşmaktadır.
Saplanmada birey, çatışmaya saplanır kalır veya çatışmayı çözmeyeceği
gayet belirgin olan bir davranışı sergilemeye devem eder. Örneğin
ekonomik kriz nedeniyle maaşlarında belli bir düşüş yaşayan çalışanın,
yöneticisine kızdığı için sürekli olarak işyerindeki makinelere zarar
vermesi gibi. Yer değiştirmede birey, çatışmanın nedeni olmayan başka
bir kişiye sinirini veya saldırganlığını yansıtmaktadır. Önceki örnekten
devam edersek, maaşı düşen
bireyin sinirini çalışma arkadaşından çıkarması gibi.olumsuz tutum
takınmada birey, sorunu çözmeye yönelik her girişime karamsar
yaklaşmakta; pasif veya aktif bir direnme sergilemektedir. Örneğin
yönetici, maaşların düşmesi nedeniyle ücretsiz servis veya yemek teklifi
sunmakta, fakat çalışan bu girişimlerin hiç birini kabul etmemektedir.
2. Uzlaşma , çatışma yaratan durumda çatışma için en iyisini yapmayı
amaçlar. Bu mekanizma, dengeleme, mantığa büründürme ve özdeşim
mekanizmalarından oluşmaktadır. Dengelemede, birey olumsuz bir
durumu telafi etmek için enerjisini başka bir eylemde kullanmaya
çabalamaktadır. Örneğin, ailesiyle iyi ilişkileri olmayan bir kişinin,
zamanının birçoğunu sokak çetesinde geçirmesi gibi. Mantığa
büründürme ise, bireyin tutarsız veya istenmeyen davranışlara, inançlara,
kendince kabul edilebilir açıklamalar getirmesidir. Örneğin, babasının
rüşvet aldığını öğrenen çocuğun “maddi durumumuz çok kötü, hem de bu
işi herkes yapıyor” diyerek durumu kendince kabul edilebilir
göstermesidir. Özdeşimde ise birey, bir diğer kimsenin davranışını
gözlemleyerek, kendi davranışını ona göre oluşturur. O kişinin değer ve
inançlarını benimser.
3. Çekilme, bireyin fiziksel ve psikolojik araçları kullanarak, çatışma
yaratan durumdan uzaklaşmaya çalışmasını ifade etmektedir.
Kaçma/Çekilme, dönüşme ve hayal kurma, çekilme mekanizması
içerisinde yer almaktadır. Kaçma/Çekilme, bireyin fiziksel veya ruhsal
olarak çatışma yaratan durumdan kaçmasını veya çekilmesini ifade
etmektedir. Fiziksel olması, kaçma; ruhsal olması ise çekilme kavramıyla
ifade edilmektedir. Dönüşmede duygusal çatışmalar, fiziksel belirtilere
dönüşür. Son olarak, hayal kurmada , günlük hayaller kurularak, mevcut
çatışmalı durumdan kurtulmaya çalışılır.
6. Grup Düzeyinde Çatışma hakkında kısa bilgiler veriniz?
Grup İçi Çatışmaya neden olan belirtiler:
· Grubu ilgilendiren bir sorunun ortaya çıkması,
5
· Grup liderinin davranışları ile grup üyelerinin beklentilerinin
birbirine uymaması,
· Çevrenin, gruba yeni değerler benimsemesi konusunda baskı
yapması,
· Bireyin grup içindeki rolü ve grup dışındaki rolü arasında
uyumsuzluk olması,
· Grup üyelerinin toplumun faklı kesimlerinden gelmesi,
Gruplar Arası Çatışma
İki veya daha fazla grup arasında uyuşmazlık nedeniyle ortaya çıkan
çatışmalar, gruplar arası çatışmayı ifade etmektedir. Gruplar arası
çatışma, iç grup ve dış grup ayrımının katı bir şekilde yapılmasına neden
olur. Üyelerin sevdikleri bir grup, iç grup olarak tanımlanırken; başka
gruplar, dış grup olarak tanımlanmaktadır.
Örgüt Düzeyinde Çatışma
Birey ve grup dışında çatışmaların sıklıkla görüldüğü bir diğer yer
örgütlerdir. Örgüt düzeyindeki çatışmalar, örgüt içi ve örgütler arası
olmak üzere ikiye ayrılmaktadır.
Örgüt İçi Çatışma( yüzde yüz çıkar buradan soru…)
Dikey Çatışma: Örgütte farklı kademeler ve statüler arasında meydana
gelen çatışmadır. Bu tür çatışmalara genelde üstlerin astları fazla baskı
altına almaları, zorlamaları sonucunda rastlanır.
Yatay Çatışma: Bir örgütte aynı kademe veya statüde olan bireyler
arasında yaşanan çatışma yatay çatışmadır. Çıkar çatışmaları, amaç
farklılıkları, kaynak kıtlığı bu tür çatışmanın sebepleri arasındadır
Örgütler Arası Çatışma
Örgütler arası çatışma, iki veya daha fazla örgüt arasındaki ilişkiden
kaynaklanır. Rakip takım, diğer takımın oyuncuları hakkında asılsız
haberleri medyaya sızdırdığında çatışma olgusu ile karşı karşıya kalınır.
Yöneticiler, gizli çatışmaları gözlemlemeli ve zamanında müdahale
etmelidirler
6
7. Çatışma süreci nedir, kaç grupta incelenir?
Pondy (1967), çatışmayı bir süreç olarak modelleştirmiştir. Bunlar,
Potansiyel (Gizli) Çatışma, Algılanan Çatışma, Hissedilen Çatışma ve Açık
Çatışmadır.
Potansiyel çatışmada, çatışmaya neden olan koşulların mevcudiyeti söz
konusudur. Kıt kaynaklar, amaç farklılıkları, kontrol baskısı, rol çatışması
gibi koşulların mevcudiyeti potansiyel olarak çatışma yaratabilirler. Bu
potansiyel koşullar pusuda gizlenmiş askerler olarak düşünülebilir ve
uygun koşullar oluştuğunda ise çatışma başlar.
Algılanan çatışma, potansiyel çatışma koşulları var olmadan ortaya
çıkabilir. Bu durum, çatışma yaşayan tarafların birbirlerini yanlış
anlamalarından kaynaklanabilir
Hissedilen çatışma, çatışma sürecinin duygularla ilgili kısmıdır.
Algılanan çatışmadan farklı olarak, çatışma nedeniyle taraflardan biri
veya hepsi gerilim, endişe, engellenme duyguları hissetmeye başlarlar
Açık çatışmada, artık çatışma tarafların davranışlarına yansımaktadır.
Bilinçli bir şekilde bir taraf, diğer tarafın amacına ulaşmasını engelleyecek
davranışlar sergiler Bu davranışlar, sözlü, yazılı ve fiziksel saldırıları
içerebilir. Bu saldırılar arasında fiziksel olanları, karşı tarafı yaralamayı
içeren en olumsuz çatışma sürecini ifade eder.
Kısa kısa kısa kısa….akılda kalsın…..
· Çatışmanın, kaçınılması gereken bir olgu olduğunu, örgüte zarar
verdiğini savunan yaklaşım aşağıdakilerden hangisidir? Geleneksel
yaklaşım
· Aşağıdakilerden hangisi fonksiyonel olmayan çatışmanın
sonuçlarından biride İşbirliğini azaltmasıdır.
· Sakatlandığı için basketbolu bırakmak zorunda kalan bir sporcunun
geçimini sağlamak için hiç istemediği halde restoran işine girmesi
bu sporcunun kendi içinde yaşadığı amaç çatışmalarından
Kaçınma-Kaçınma ya oluşturur?
· Basketbol takımına yetiştirilmek üzere yetenekli çocukların
seçileceği bir jüride görevli olan koçun oğlunun da bu seçmelere
katılması, koçun yaşadığı rol çatışması türlerinden hangisine bir
örnek oluşturmaktadır? Roller arası rol çatışması
· Rekabet duygusunu sevmeyen, takım içinde olmaktan hoşlanmayan
ve hız-koordinasyon becerileri olmayan bir kişinin voleybolcu olmak
istemesi bireyin yaşadığı rol çatışmalarından hangisine örnektir?
Kişi-rol çatışması
7
· Takım koçunun oyunculara karşı aşırı saldırgan davranışlar
sergilemesini, oyuncunun “bizim başarılı olmamızı çok istiyor, o
yüzden bu kadar sinirli davranıyor” diyerek olumsuz davranışı
açıklamaya çalışması aşağıdaki savunma mekanizmalarından
Mantığa büründürmeye örnek oluşturur.
· Futbol takımında oyuncular arasındaki çatışma aşağıdaki çatışma
türlerinden Grup içi çatışmaya örnektir.
· İki futbol takımı arasında maç sırasında kavga çıkması aşağıdaki
çatışma türlerinden Gruplar arası çatışmaya örnektir.
· İş arkadaşıyla uzun süreden beri devam eden anlaşmazlık
nedeniyle bireyin iş arkadaşını yöneticisine şikayet etmesi aşağıdaki
çatışma süreci aşamalarından Açık çatışmaya örnek
oluşturmaktadır?
ÜNİTE 2
ÇATIŞMANIN NJEDENLERİ VE SONUÇLARI
8. Çatışmayı ortaya çıkaran faktörler nelerdir?
Çatışmanın nedenlerini bireysel, örgütsel ve iletişimden
kaynaklanan nedenler olmak üzere üç başlık altında incelemek
mümkündür.
Bireysel Faktörler,.
a) Kişilik Özellikleri
Otoriter ve baskıcı kişilik çatışmayı arttırır,
Dogmatik kişilik yapısı, yeniliğe, değişime karşı çıkar,Örgütte çalışma
arkadaşlarının
fikirlerini dinlemeyen, alınan kararlarda onların fikirlerini sormayan, tek
başına karar almayı tercih eden
kişiler, örgüt içinde hem yatay hem de dikey çatışmalar yaşanmasına
neden olurlar.
A tipi kişilik yapısına Sinirli, sabırsız, bencil özellikleriyle ön plana çıkan
sahip bireyler de
diğerleriyle daha sık çatışma yaşamakta ve çatışmayı çözmek için
işbirlikçi davranışları daha az
8
sergilemektedirler. A tipi kişilik yapısına sahip bireyler, özellikle bireyler
arası çatışma
yaşamaya daha yatkındır.
Kendini yansıtma özelliği yüksek olan kimseler ise içinde bulundukları
durum neyi gerektiriyorsa o
şekilde davranırlar; başarılı tiyatrocular veya politikacılar gibi karşı tarafın
duymak istediklerini söylerler (Yani balına göre şerbet verirler
diyebiliriz…) Negatif etkililiği olan, bir başka ifadeyle olaylara karamsar
yaklaşan ve sürekli olumsuz düşünen bireyler ise en fazla çatışma
yaşayan kişiler olarak nitelendirilir. İş-aile çatışması yaşayan bireylerin
genellikle negatif etkililiği yüksek olan ve A tipi kişilik özellikleri taşıyan
bireyler olduğu yapılan araştırmalarda ortaya çıkmaktadır. Tam tersi olan
pozitif etkililik ise bireyin kendisi hakkında, diğerleri hakkında ve dünya
hakkında olumlu görüş ve hislere sahip olmasıyla ilgilidir. Bu kişiler,
kendileriyle daha barışıktırlar; diğerlerine yardım etmeyi severler ve
gelecek hakkında umut taşıyan düşüncelere sahiptirler.
Kişilik özellikleri çatışmanın sıklığını, yoğunluğunu değiştirdiği gibi,
çatışmaya verilen tepkileri veya çatışma yönetimi davranışlarını da
etkilemektedir.
Dışa dönük kişiler, enerjik, sosyal, eğlenceli özellikleri ile çatışmaya daha
yapıcı yaklaşabilirler; fakat bu kişilerin aynı zamanda zorlayıcı, iddiacı,
baskıcı, sinirli olmaları, dışa dönük kişilik boyutu ile çatışma arasındaki
olumlu ilişkiyi değiştirebilir. İçe dönük kişiler ise sosyal olmayı sevmeyen,
arkadaş sayısı daha az olan, yalnız kalmayı tercih eden kişilerdir
Kendilik algısı, kişinin diğer kişilerden gelen geri bildirimler ve atıflarla
birlikte tecrübeleri ve çevreyi yorumlamalarıyla biçimlenen, kendi
hakkındaki bakış açısıdır.
Kontrol odağı ise içsel kontrol odağı ve dışsal kontrol odağı olmak üzere
ikiye ayrılmaktadır. İçsel kontrol odağına sahip olan kişiler, başlarına
gelen olaylar üzerinde kontrolleri olduğunu düşünürler. Buna karşın dışsal
kontrol odağına sahip olan kişiler, başlarına gelen olayları kader veya
şans gibi faktörlere bağlayarak, kendilerinin bu olaylar üzerinde hiçbir
kontrolleri olmadığını veya çok az kontrolleri olduğunu düşünmektedirler.
Duygusal zekâ, bireyin karşısındakinin düşüncelerini, hissettiklerini, istek
ve ihtiyaçlarını anlayabilme yeteneğini, bir başka ifadeyle empati
kavramını, bireyin kendisiyle ilgili zayıf ve üstün yönlerini tanımasını,
duygularını kontrol edebilmesini içeren bir beceridir.
9
b) Grubun Yapısı , Bireylerin yaş, kıdem, mesleki tecrübe, kültür gibi
özelliklerinin birbirinden farklı olması grubun heterojen bir yapıya sahip
olduğunu belirtir, diğer bir özellik ise, üyelerinin statülerinin birbirinden
farklı olması ve grup bağlılığıdır.
Örgütsel Faktörler
Örgütün yapısından kaynaklanan yönetim şekli, kaynak paylaşımı, örgüt
büyüklüğü, merkezileşme, ödül dağılımı gibi
faktörler eklenince örgütlerde kaçınılmaz bir olgu olarak çatışma yerini
almaktadır.
a)Yönetim Şekli
Örgütlerde çatışma yaratan potansiyel kaynaklardan bir tanesi örgütün
yönetim şeklinin ailesel yönetime
sahip olmasıdır. Aile şirketi, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü
aile üyelerinden oluşan, en az iki
neslin temsil edildiği şirket türüdür. Yapılan araştırmalar, aile şirketlerinin
diğer şirketlere göre daha çok çatışma yaşadıklarını göstermektedir, bu
çatışmalar ( açıklamalarını biliyoruz artık)
· Rol Çatışmaları,
· Kuşak Farkı,
· Otoriter Liderlik Tarzı,
· Karar Verme Yetkisinin Karışması,
· Kaynakların Kıtlığı,
· Aile Üyesi Olmayan Çalışanların Olumsuz Algısı
b)Örgüt Büyüklüğü
Örgütler büyüdükçe örgütlerde yapılması gereken işlerin sayısı ve bu
işleri yapacak olan insan sayısı
Artar bu arada örgüt yapısı karmaşıklaşır ve bu karmaşıklık, her şeyden
önce iletişimden kaynaklanan çatışmaların yaşanma olasılığını artırır.
c)Merkezileşme ve Formelleşme
Merkezileşme, karar verme yetkisinin örgütün üst yönetiminde
olduğunu ifade eder, merkezileşme ve
formelleşme, çalışanların hissettikleri kontrolü de arttıracağı için
örgütlerde dikey çatışma yaşanmasına
10
neden olur.
d)Uzmanlaşma
Örgütlerde yapılan işler, amaçlarına ve içeriklerine göre bölümlere
ayrılmakta, her bölüme de o işe en
uygun bilgi ve yeteneğe sahip kişiler alınmaktadır. Bölümler ve de
bireyler, yaptıkları işte uzmanlaştıkça,
örgüt genelinde bir farklılaşma yaşanmaktadır.
e)Görev ve Yetki Belirsizliği
Birey veya bölümlerin sorumlulukları hakkında açık ve net bir bilginin
olmaması hem işlerin yapılması
hem de kaynakların paylaşılması konusunda bir çatışma yaratır; böylece
görev ve yetkilerdeki belirsizlik
arttıkça, çatışmanın miktarı ve yoğunluğu da artar.
f)Fonksiyonel Bağımlılık
Örgüt içerisinde bazı görevlerin tamamlanabilmesi diğer görevlerin
tamamlanmasına bağlıdır; bu
bağımlılığa ise fonksiyonel bağımlılık denir
Örgütlerde fonksiyonel bağımlılık üç şekildedir: Bütüne bağımlılık, sıralı
bağımlılık ve karşılıklı
bağımlılık.
Bütüne Bağımlılık: Birimlerin ayrı çalıştığı, farklı işlevleri yerine getirdiği,
fakat her birimin bütüne
katkıda bulunduğu ve karşılığında da bütünden destek aldığı bir
durumdur. Örneğin bir bankanın şubelerinin ortak çalışması beklenmez,
fakat her birinin başarısı bankanın başarısını belirler ve bu şubelerden
birinin kötü çalışması tümünü tehlikeye
soktuğundan zayıf da olsa bir bağımlılık söz konusudur. Bu durumda
çatışma potansiyeli oldukça düşüktür.
Sıralı Bağımlılık: İşlerin sıralı yapıldığı, bir birimin işini yapmasının diğer
birimin işini yapmasına bağlı olduğu bir durumdur. Bir grubun girdisi,
11
diğer grubun çıktısı olduğu durumlarda çatışma potansiyeli de yüksektir.
Örneğin otomotiv üretim hattında sıralı bağımlılık vardır.
Karşılıklı Bağımlılık: Her birimin çıktısını karşılıklı olarak birbirinin girdisi
olarak kullandığı, iki
veya daha fazla grubun işlerini tamamlamak için birbirine bağlı olduğu
durumlardır. Hastaneler, karşılıklı bağımlılığa en çok uyan örneği
oluştururlar. Hastalara en iyi hizmeti verebilmek için farklı servislerin
eşgüdümlü çalışması gerekir.
g)Paylaşılan Kaynakların Kıt Olması
Çeşitli görevleri yerine getirmek üzere bir araya gelmiş bulunan ve belli
alanlarda uzmanlaşmış olan birimler, görevlerini etkin ve eksiksiz bir
şekilde yerine getirmek için birtakım kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Birey
veya bölümlerin paylaşmak zorunda oldukları bilgi, nakitler, fiziksel alan,
bilgisayar gibi kaynakların kıt olması, her zaman için bir çatışma
nedenidir.
h)Performans ve Ödül Sistemi
Çoğu çatışmaların kökeninde bireylerin gösterdikleri başarılar ölçüsünde
değerlendirilmeleri yatmaktadır.
Ödüllerin gösterilecek başarıya bağlanması, hatta eldeki örgütsel
olanakların bu başarılar ölçüsünde
dağıtılması, kişileri yarışma içine sokmaktadır.
I)Denetim Biçimi
Bire-bir (yakın) denetim tarzı, bireyin yaratıcı yönünü sınırlandırmakta,
özerkliğini azaltmaktadır. Esnek olmayan, bireylere söz hakkı tanımayan,
kural ve prosedürlerin biçimlendirdiği bir denetim, özellikle dikey
çatışmalar yaşanmasına neden olabilir.
i)Çıkarların ya da Amaçların Çelişmesi
Çıkarların çelişmesi bireyler arasında olabileceği gibi örgüt ve birey
arasında da söz konusu olabilir.
h)Değişim
Değişim, çatışma yaratmaktadır. Örgütlerde organizasyon yapısının
değişmesi, küçülmeye gidilmesi,
12
işletme stratejilerinin değişmesi belirsizliği artırır ve kaynak çatışmalarına
neden olur.
İletişime İlişkin Faktörler
a) Dil ve Anlatım Güçlükleri
b) Dinleme ve Algılama Yetersizliği
c) Bilgi Eksikliği
d)Hatalı Tamamlama, İki kişinin sürekli ilişki içinde olması, iletişimi
olumsuz yönde etkileyebilir
9. Çatışmanın Bireyler Üzerindeki Olumlu Sonuçları neler kısaca
özetleyelim J
1. Kendilerine olan güvenleri artar,
2. Bireysel gelişimleri artar,
3. Kendi seslerini duyurmaları açısından ben merkezli olmalarına yol açar.
4. Bireylerin bilgi ve beceri düzeylerini geliştirmeleri mümkün olacaktır.
10.Çatışmanın Örgütler Üzerindeki Olumlu Sonuçları neler kısaca
özetleyelim J
·
o Takımın yaratıcılığını ve yenilik kapasitesini arttırır,
o Takım üyelerinin iş tatminini arttırır,
o Grup yanılgısını azaltır veya önler, Grup yanılgısı, alınan
kararların kalitesinin düşük olmasıyla veya yanlış olmasıyla
sonuçlanmaktadır.
o Örgüt performanslarının artmasına yardımcı olacaktır.
o Müşteri hizmetinde müşteri tatmini ve kaliteli hizmet
sunmaya faydası olacaktır,
o Örgüt içinde adil bir rol dağılımını da beraberinde getirecektir.
11. Çatışmanın Bireyler Üzerindeki Olumsuz Sonuçları nelerdir?
· Stres düzeyleri artış olur, tükenme ile sonuçlanır. ( Tükenmişlik
sendromu bu olsa gerek J )
· Olumsuz etkililik içerisine girilir. ( karamsarlık, korkaklık, üzgün
olmak…)
13
· Bireylerin olumsuz duygular beslemelerine birbirlerine yıldırıcı
davranışlar sergilemelerine neden olmaktadır. ( hayal kırıklığı,
içerleme, yazılı-sözlü tehdit gibi…)
12. Çatışmanın Örgütler Üzerindeki Olumsuz Sonuçları nelerdir,
kısaca yazınız?
· Özellikle bireysel çekişmelerden, anlaşmazlıklardan kaynaklanan
duygusal çatışma arttıkça, bireylerin iş tatmini azalmaktadır.
· Duygusal çatışma, iş tatminin azalmasına, huzurlu, barışçıl çalışma
ortamının bozulmasına ve işbirliğinin azalmasına neden olur. Bu
sonuçlar ise, bireylerin örgütlerine duydukları aidiyet duygusuna,
bir başka ifadeyle örgütsel bağlılığa zarar verir,
· Güven ilişkisi, bireylerin ve örgütlerin başarısında önemli bir rol
oynar. Bireyler arasında güven yüksek olduğunda, bireyler,
bilgilerini birbirleriyle paylaşır, işbirliği yapar ve koordinasyonları
yüksek olur.
· Bilişsel çatışma, bireylerin yaratıcılığını, öğrenme isteğini
arttırmaktadır. Fakat çatışmanın yoğunluğu arttıkça ve gerilim
yükseldikçe, üyelerin performansı ve iş tatmini olumsuz
etkilenmektedir.
· Çatışmaların yoğun yaşanması, liderlerin otokratik bir tarzı
benimsemesine ve örgüt yapısının katı, merkeziyetçi olmasına
neden olmaktadır.
Kısa kısa kısa kısa kısa … Akılda kalsın diye… :)
· Kişilik özelliklerinden Olumlu kendilik algısına sahip olan kişi
çatışmayı daha etkin yönetir?
· Çatışmaya neden olan örgütsel faktörlerden biri de
Merkezileşmedir.
· Yöneticinin yapılmasını beklediği zor bir görevin sorumluluğunu
çalışanlardan hiç birinin üstüne almak istememesi çatışmaya neden
olan örgütsel faktörlerden Görev ve yetki belirsizliği olduğunu
göstermektedir?
· Üretim departmanında üç kişinin de bilgisayar eğitimi ihtiyacı
olmasına rağmen, eğitim maliyeti nedeniyle sadece bir kişiye eğitim
verilmesi çalışanlar arasında çatışmaya neden olan örgütsel
faktörlerden Kaynakların kıt olması nedenine işaret etmektedir?
14
· Bir örgüt geçen seneye göre satışlarını arttırdığında, bu başarı
karşısında sadece bölüm yöneticilerine maaş zammı yapılması
çatışmaya neden olan örgütsel faktörlerden Ödüllendirme biçimini
belirtmektedir?
· Bir departmandaki çalışanların kültürlerinin farklı olması nedeniyle
aralarında yaşadıkları çatışmanın bireysel nedeni Grup
heterojenliğidir.
· Çatışmanın bireyler üzerinde yarattığı olumlu sonuçlardan biri de
Kendine güvenin yükselmesidir.
· Bireyin bölümde birlikte çalıştığı arkadaşlarıyla sürekli tartışması
nedeniyle işini beğenmemesi ve yaşadığı çatışmalar nedeniyle iş
aramaya başlamak istemesi, çatışmanın örgütler üzerindeki
olumsuz sonuçlarından İş tatmini ve Örgütsel bağlılığın
düşmesine işaret eder.
· Almanya ve Güney Afrika’dan iki örgütün birleşmesi ve
çalışanlarının ortak dil kullanmadan birlikte çalışmaya başlaması
aşağıdaki çatışma nedenlerinden yetersiz iletişim olduğunu
gösterir.
ÜNİTE 3
ÇATIŞMA YÖNETİMİ
13. Çatışma yönetimi nedir?
Yöneticilerin bazı durumlarda çatışmayı artırması, bazı durumlarda
çatışmayı çözmesi amacıyla sergiledikleri strateji ve tekniklerdir. Çatışma
süreci, zihinsel ve psikolojik enerji kullanımı içerir.
14. Çatışma Yönetimi için gereken kriterler nelerdir?
·
o Duygusal çatışmayı azaltmalıdır.
o Stratejik konularda orta derecede bir bilişsel çatışmaya
ulaşılmalı ve bu çatışma düzeyi korunmalıdır.
o Bireyler, ortamın özelliklerine göre hangi çatışma yönetim
stilini seçmeleri ve kullanmaları gerektiğini bilmelidir.
15.Yöneticiler tarafından çatışmayı teşvik etmek için
kullanılabilecek yöntemler nelerdir?
15
1. İletişimi Kontrol Etmek,
2. Örgüt Yapısını Değiştirmek,
3. Liderlik Biçimini Değiştirmek
5. Farklı Bireyleri İşe Almak ya da Görev Yerlerini Değiştirmek
6. Programlı Bir Şekilde Çatışma Yaratmak için 2 yol vardır,
a) Şeytanın Avukatlığını Yapmak, bilinçli ve sistemli bir şekilde öne çıkan
bir planı veya varsayımlarını eleştirir, grup içindeki bireylerin görüşlerini
tartışmaya açar ve bu şekilde plan veya kararın üzerinde her üyenin
yeniden düşünmesini sağlar. Bu tekniğin olumlu yanı grup yanılgısını
azaltmasıdır.
b)Diyalektik Tartışma, bir soruna ilişkin birbirinden zıt olan çözüm
yollarının tartışması yapılır. İki kişi veya grup, en son kararı verecek
kişinin önünde tartışmalarını hazırlar ve sunarlar.
16. Çatışmanın Çözümünde Kullanılabilecek Örgütsel Yöntemler
nelerdir?
1. Üst Hedefler Oluşturmak: Bireysel çıkarların çakışması nedeniyle
yaşanan çatışmalarda, ortak hedefler belirlemek işbirliği yaratır.
Birbirleriyle çatışma yaşayan tarafların, sadece kendi kaynak ve
enerjilerini kullanarak gerçekleştirmeleri mümkün olmayan, zorlayıcı
problemlere dayanan üst hedefler belirlemek, taraflar arasındaki sosyal
etkileşimi arttıracaktır.
2. İletişimi Arttırmak, İletişimi arttırmanın yollarından birisi
rotasyondur. Farklı birimlerde veya gruplarda bireylerin görev almaları,
onların birbirlerini daha yakından tanımasını sağlayacaktır. Takım
oluşturmak da, aynı şekilde bireylerin birbirlerini daha yakından
tanımasına yardımcı olmaktadır.
3. Kaynakları Artırmak: Örgütlerde özellikle gruplar arası çatışmanın
kaynağı paylaşılan kaynakların kıt
olmasıdır. Birimlerin ya da takımların hedeflerine ulaşmaları için ihtiyaç
duydukları sermaye, makine,
araç-gereç, fiziksel ve teknolojik donanım gibi kaynaklara gerektiği kadar
ve zamanında sahip olması
önemlidir.
16
4. Kural ve Rol Tanımlarını Açıklamak: Çatışmanın nedeni, görevlerin
bireylerin kişilik özellikleri veya yetenekleri ile uyuşmamasıysa ya da
bireylerin iş yükünün çok fazla olmasıysa, bu tür rol çatışmalarını çözmek
için rol analizlerinden faydalanılabilir. Rol analizini beş adımda
gerçekleştirmek mümkündür:
· Rolün Amacını Ortaya Koymak
· Rol Algısı
· Rol Sahibinin Beklentileri
· Rol Sahibinden Beklentiler: Her grup üyesi, rolün sahibinden neler
beklediklerini, role ilişkin yükümlülüklerini açıklarlar.
· Rol Profili: Rol profili ile ifade edilen, rol sahibinin tartışmaların ana
noktalarını yazmasıdır.
5. Çatışma Yönetimi Eğitimi, örgüt geliştirme teknikleri şunlardır,
a) Duyarlılık Eğitimi: Duyarlılık eğitimi, insanların duygu ve davranışlarını
analiz ederek, bireyler arası ilişkileri geliştirmeye çalışan bir eğitim
tekniğidir. Örgüt üyeleri, hür ve açık bir ortamda bir araya gelerek,
profesyonel bir davranış bilimcisinin yönetiminde birbirleriyle etkileşim
süreçlerini tartışırlar.
b)Stres Yönetimi Eğitimi: Bireylere stresin nedenleri ve sonuçları
hakkında bilgi verdikten sonra stresin sonuçlarını azaltacakları
meditasyon, rahatlama egzersizleri gibi birtakım teknikler öğretir. ( Ne
kadar doğru bir yöntem tartışılır J )
c)Etkileşim Analizi: Bireylerin birbirleriyle ve çevreleriyle olan
etkileşimlerini inceler. Konuşma, sözsüz iletişim, teknolojinin kullanımı,
rutin işlem ve sorunların tanımlanması, çözüm kaynaklarının incelenmesi
gibi insan faaliyetlerini araştırır
6. Ortak Düşman Bulmak: Bir aile, grup ya da örgütün dışarıda bir
düşmanının olması, bu birimlerin kendi içlerinde birbirlerine bağlanmasına
ve uyumu artırmasına neden olmaktadır.
7. Otoriter Yönetim Biçimi Kullanmak: Bireyler, kendilerinden daha
üst pozisyonda yer alan kişilerden gelen çözüm yollarını kabul ederler.
Örgütlerde etkin olarak kullanılan bir yöntemdir, çünkü örgüt üyeleri üst
pozisyonun otoritesini tanır ve kabul ederler.
8. Kişileri Değiştirmek: Tüm yöntem ve tedbirlere rağmen çatışma tüm
olumsuz etkileriyle devam ediyorsa ve çatışma yaratan kişi veya kişiler
biliniyorsa, bu kişilerin işten veya başka insanlarla etkileşimlerinin en az
düzeyde olduğu başka yerlere transfer edilmeleri doğru bir yöntem
olabilir.
17
9. Anket Uygulamak ve Sonuçları Paylaşmak
10. Destekleyici İlişkiler Oluşturmak: Çalışanlar arasında ve
yöneticiler-çalışanlar arasında işbirliğinin olması, karşılıklı yardımlaşma ve
güven ilişkisinin yerleşmesi çatışmanın yaratacağı olumsuz sonuçları
ortadan kaldırmaktadır.
17. Bireysel çatışma yönetim stilleri nelerdir?
1) Rekabet, çıkar ve istekler için çabalama stilidir.
2) Uzlaşma, her iki tarafın durumu çözmek için fedakârlıklarda
bulunması,
3) İşbirliği, kazan-kazan yaklaşımının benimsendiği dönem, sonuçta iki
taraf ta memnun olur,
4) Uyum, her iki tarafın amacına ulaşması sağlanır, kaybet- kazan
modeli benimsenir.
5) Kaçınma, düşük derecede iddiacı ve işbirlikçi olunan bu sitilde,
çatışma yokmuş gibi davranılır. ( etliye sütlüye karışmayan tipler vardır
ya bu ondan )
18.Dışsal Odaklılık KAÇINMA STİLİNİN kullanılma olasılığını
arttırır mı?
Dışsal kontrol odaklılık, bireyin başına gelen olaylar üzerinde kontrol
insiyatifinin olduğuna inanmadığı, olayları şans ve kaderle açıklayan, bu
nedenle de içinde bulunduğu sorunları görmezden gelen, bu sorunları
çözebilecek güce sahip olmadığını düşünen bir kişilik özelliğidir. Çatışma
yönetim stillerinden biri olan kaçınma, çatışma içeren ortamlardan,
çatışma yaşanan konulardan uzak durmayı içeren, bir sorun yokmuş gibi
davranmayı içeren bir stildir. Dışsal kontrol odaklılık, bireyin çatışmayla
yüzleşmesini engellediği için, bu kişilik özelliğine sahip bireylerin kaçınma
stilini kullanmaya daha çok eğilimli olduğu yorumu yapılabilir.
19. İşbirlikçi Çatışma Yönetim Stillerinin Sonuçları nelerdir?
·
o Etkin İletişim
o Artan İş Tatmini
o Artan İş Performansı
20.Rekabetçi Çatışma Yönetim Stillerinin Sonuçları nelerdir?
18
Kazan-kaybet yaklaşımını temel alan rekabetçi çatışma yönetim stilleri
örgüt içerisindeki ilişkilere ciddi zararlar verebilir. Empati düzeyini
azaltması ve düşmanlık gibi olumsuz duyguları beslemesi bu stillerin bazı
olumsuz sonuçlar yaratmasına neden olur. Bu sonuçlar şu şekilde
özetlenebilir:
·
o Bozulan İletişim
o Olumsuz Çalışma Ortamı
o Etik Dışı Davranışlar
21. Güç temelinde amaç nedir, kaça ayrılır açıklayınız? ( çalışmak
gerekir bu bölüme mutlaka çıkar sınavda J )
Güç temelleri başkalarının davranış ve tutumlarını kontrol ederken hangi
güç kaynaklarından faydalanıldığını göstermektedir. Beş çeşit güç temeli
vardır. Bunlar:
1. Ödüllendirici Güç: Bu güç, değerli ödül veya kaynakları kontrol etme
yeteneği üzerine kuruludur. Bireylerin değerli gördükleri ödülleri dağıtan
kimse, bu bireyler üzerinde güç kullanabilir.
2. Zorlayıcı Güç: Tehdit ve korku ile bireylerin istenilen davranışları
sergilememesi sonucunda cezalandırılması anlamına gelen zorlayıcı güç,
kaynakları elinde bulundurmaya bağlıdır ve çok katı ve tutarsız
kullanıldığında etkisini kaybedebilir.
3. Yasal Güç: Yasal güç, bireyin formel pozisyonundan, statüsünden veya
derecesinden kaynaklanır. Bireyler, kendilerinden daha yüksek bir statüye
sahip kişilerin istediklerini yapma eğilimi içerisindedirler.
4. Uzmanlık Gücü: Bilgi ve beceriye dayalı olan uzmanlık gücü, özellikle
kimsenin sahip olmadığı veya çok az kimsenin sahip olduğu bir bilgi
olduğunda çok daha etkilidir. Bu güce sahip olan kimsenin istediklerini
yapma ve tavsiyelerini dinleme eğilimi oldukça yüksektir.
5. Özdeşlik Gücü: Bu gücün kaynağı kişilik özellikleridir. Bir bireyde, diğer
kişinin beğendiği, çekici bulduğu özellikler varsa ve onun gibi olmaya
çalışıyor, ona saygı duyuyorsa, söz konusu bireyin taşıdığı güç özdeşlik
gücüdür.
Kısa kısa kısa kısa …..Akılda kalsın….
· Çatışmanın çözümünde kullanılan örgütsel yöntemlerden biri de
Kural ve roller tanımlamak…
19
·
o Otoriter liderlik tarzı benimsemek çatışmanın hem teşvik
hem de çözümünde kullanılabilecek bir yöntemdir?
o Aşırı uzmanlaşma nedeniyle gruplar arası yaşanan çatışmayı
çözmek için kullanılabilecek bir yöntem de Rotasyon
uygulamaktır.
o Aşağıdakilerden hangisi örgütte çatışmayı teşvik etmek için
kullanılabilecek yöntem, Örgütte formelleşmeyi arttırmak
o Bireysel çatışma yönetim stillerinden kaybet-kazan
yöntemi Uyumdur.
o Bireyin yöneticisiyle yaşadığı çatışmayı yok sayması bireysel
çatışma yönetim stillerinden kaçınmadır.
o Birey için çatışma konusunun çok önemli olmadığı, çatışmayı
kazanacak gücü olmadığı durumlarda kullanması yerinde olan
çatışma yönetim stili Uyumdur.
o Orta derecede işbirlikçi ve iddiacı olan, orta noktada
buluşmayı gerektiren ve sorunlara geçici çözümler bulan
bireysel çatışma yönetimi stili Uzlaşmadır.
o Bireyin örgütte işgal ettiği pozisyon nedeniyle sahip olduğu
güç temeli Zorlayıcı güçtür.
ÜNİTE 4
ÇATIŞMA YÖNETİMİNDE MÜZAKERE SÜRECİ
22. Müzakere nedir amacı nedir kısaca açıklayınız?
Müzakere, tarafların bilgilerini, ürün veya hizmetleri değiş tokuş ettikleri
ve değiş tokuş oranı üzerinde uzlaşmaya çalıştıkları iletişim sürecidir
Müzakerenin amacı anlaşmaya varmaktır. Bununla birlikte anlaşmaya
giden yolda, müzakerede başarılı olmak ve doğru taktikleri seçmek
arasında güçlü bir ilişki vardır.
23. Müzakere Kavramının Temel Özellikleri nelerdir?
Karşılıklı Bağımlılık: Karşılıklı bağımlılık, derecesi değişse de sosyal
etkileşimlerin önemli bir parçasıdır. Yönetici, sekreterinin randevuları
doğru ayarlamasına ve randevular hakkında doğru bilgilendirme
yapmasına ihtiyaç duyduğu gibi, sekreter de yöneticisinin maaşını
zamanında ödemesine, sigortasını tam yatırmasına ihtiyaç duyar.
Algılanan Çatışma: Farklı çıkar ve algılamalar, çatışma potansiyelini
artırır. Kaynakların sınırlı olması, otorite boşluğu veya otoritenin kabul
20
edilmemesi gibi durumlar, potansiyel çatışma nedenlerinden en göze
çarpanlarıdır.
Fırsatçı Etkileşim: İki veya daha fazla birey, müzakere yoluyla
birbirlerinin kararlarını etkilemeye çalıştıklarında, bazı bilgileri saklarlar,
daha güçlü olacakları bir konuma geçmeye çalışırlar, karşı tarafın
algılama ve tercihlerine yön vermek için çabalarlar.
Anlaşmaya Varma Olasılığı: Karşılıklı bağımlılık, çatışma ve fırsatçılık
potansiyeli olduğunda, bireyler ortak bir karara varmak için müzakere
ederler. Böylece bireyler daha iyi sonuçlara ulaşabilirler. Müzakerede
varılacak bir anlaşmanın onlar için avantajlı olup olmadığını anlamaya
çalışırlar. Müzakerenin sosyo-psikolojik ve ekonomik olmak üzere iki
boyutu vardır
Süreklilik: Müzakere, tarafların tek bir sefer için bir araya geldikleri ve
birbirlerini bir daha görmedikleri bir süreç değildir. Müzakerede süreklilik
unsuru önemlidir. Sendika-işveren, işveren-tedarikçi, ev sahibi-kiracı,
anlaşma olana kadar düzenli olarak görüşmeye devam ederler.
İkna Gücünü Kullanmak: Müzakerenin önemli unsurlarından biri ikna
yolunu kullanmaktır. Bu, karşı tarafın fikir, tutum ve davranışlarını
değiştirmek için müzakere başlamadan önce de kullanılabilecek bir
iletişim aracıdır.
Karar Verme Süreci: Müzakere kavramı aynı zamanda karar verme
sürecini de içinde barındırmaktadır.
24. Müzakere Ortamının Özellikleri nelerdir?
1. Müzakere sürecinde iki veya daha fazla sayıda birey, grup veya
örgütten oluşan taraf vardır.
2. Taraflardan birinin istek ve ihtiyaçları, tam olarak diğer tarafın istek ve
ihtiyaçları ile uyuşmamaktadır. Taraflar bu çatışmayı çözmek için yollar
aramak zorundadırlar.
3. Taraflar müzakere etmeyi tercih ederler. Çünkü karşı tarafın vermeye
gönüllü olduğu kadarını hemen kabul etmektense, müzakere ederek daha
çok kazanacaklarını düşünürler.
4. İletişim, müzakerenin en temel aracıdır.
5. Müzakere, “ver-al” sürecidir; kavramın temelinde bu varsayım
mevcuttur.
21
6. Başarılı bir müzakerede somut kaynaklar yönetilirken; soyut kaynaklar
çözülür.
25.Müzakere süreci nasıl devam eder?
1. Planlama ve Hazırlık aşaması….
· Konuları Belirlemek
· Araştırma Yapmak:
· Hedefleri Belirlemek:
· Alternatiflerin Farkında Olmak:
Hazırlık aşamasında amaçlar 2 şekilde belirlenir. Çekirdek amaçlar,
müzakerecinin yapacağı anlaşmanın ruhunda olan planlı amaçlardır.
İkincil (Çerçeve) amaçlar ise, gerekli olmasa da elde edilmeye çalışılan
ve varılan anlaşmanın ne kadar iyi olduğunu belirleyen amaçlar
demetidir.
2. Temel Kuralların Belirlenmesi
Müzakerenin temel aktörleri kimlerdir? Müzakere nerede gerçekleşecek?
Konular neyle sınırlı olacak? Zaman sınırlaması olacak mı? Müzakere
tıkandığında takip edilecek bir işlem olacak mı? gibi sorulara karşılıklı
olarak cevap verilir.
3. Açıklama ve Gerekçelendirme
Öneriler ve talepler paylaşıldıktan sonra her bir taraf, diğer tarafa
taleplerini açıklar, anlatır,
gerekçelerini bildirir ve taleplerine ilişkin destek noktalarını ifade eder.
4. Pazarlık ve Problem Çözme
Müzakerenin amacı anlaşmaya varmaktır. Bunun için tarafların tüm
güçleriyle çabaladıkları aşama,
pazarlık ve problem çözme aşamasıdır. Gerçek anlamıyla bir ver-al
durumu yaşanır; her iki taraf da
amaçlarına ulaşmak için çalışır; amaçlarının bazılarına ulaşabilmek için
diğer amaçlarından ödün verir.
5. Kapanış ve Uygulama
Konuşulan ve üzerinde anlaşmaya varılan noktalara son şekli verilir;
genellikle yazılı anlaşmalarla uzlaşmaya varılan noktalar garanti altına
22
alınır. Anlaşmalar, kararların hayata geçirilmesi ve sürdürülmesi açısından
önemlidir. Bununla birlikte çoğu zaman sadece bir el sıkışmak da yazılı
anlaşmaların yerine geçebilmektedir
26. Müzakere Sürecinde Yapılan Hatalar
1. Müzakerelere belli bir katı zihinsel model veya bakış açısıyla
(koşullanmışlıkla) girme,
2. Muhataplardan kimin son sözü söyleyebilecek kişi olduğunu tahmin
edememe,
3. Kendi gücünü ve bunu nasıl etkili kullanacağını tam olarak bilememe,
4. Müzakereye tek bir genel amaç/çıktı için girme,
5. Konumunu ve somut tezleri geliştirememe,
6. Zamanlama ve görüşülecek meseleleri sıralama gibi önemsiz görülen
birtakım işlerde denetimi kaybetme,
7. Karşı tarafın ilk teklifi yapmasına izin vermeme,
8. Zaman ve yer seçimini kendine avantaj getirebilecek bir şekilde
düzenlemeyi önemsememe,
9. Bir “çıkmaz sokak”a girildiği düşünüldüğünde, hemen pes etme,
10. Kapanış için doğru zamanı bilmeme,
27. Müzakere Sürecini Etkileyen Bireye İlişkin Faktörler nelerdir?
Kişilik Özellikleri: Bazı kişilik özellikleri, müzakere sürecini
etkileyebilmektedir. Örneğin uyumlu ve dışa dönük kişiler, paylaştırıcı
müzakere stratejilerini ve taktiklerini kullanmakta başarısız
olabilmektedirler. Uyumlu kişiler ise bütünleştirici yaklaşımı tercih etmeye
daha yatkındırlar; işbirliğinden yana olmaları, rekabeti sevmemeleri
paylaştırıcı müzakere stratejilerini kullanmalarını zorlaştırabilir.
Duygu Durumu: Müzakere yaklaşımına göre bireyin duygu durumu ile
müzakere başarısı arasında bir ilişki olduğunu söylemek mümkündür.
Paylaştırıcı müzakerede bireyin sinirli davranması, karşı tarafı olumsuz
etkilemektedir.
Cinsiyet Farklılıkları: Erkekler, müzakerede kadınlardan daha başarılı
olmaktadır. Bu fark çok küçük olsa da, müzakere sonuçlarında büyük
farklılıklar ortaya çıkmaktadır. Erkeklerin rekabetçi, iddiacı yapıları
23
müzakerede elde edilen sonuçlar bakımından erkekleri kadınlardan daha
avantajlı duruma getirmektedir.
İletişim Tarzı: Müzakerenin can alıcı noktası iletişimdir. Taraflar
tekliflerini, bakış açılarını, düşüncelerini, duygularını birbirlerine iletişim
yoluyla aktarırlar. Bu nedenle müzakerecilerin başarılı olabilmesi, iyi bir
dinleyici olmalarına, kendilerini etkili şekilde ifade etmelerine ve karşı
tarafa etkili sorular sormalarına bağlıdır. Sözlü iletişim yanında sözlü
olmayan iletişim de müzakere sürecini etkilemektedir.
28.Müzakere Sürecini Etkileyen Ortama İlişkin Faktörler nelerdir?
( açıklama yapılmadan sadece maddeleri ezberleyelim muhakkak
çıkar J )
· Mekân
· Fiziksel Düzen
· Zaman Aralığı ve Süre Bitimi
· İzleyici Özellikleri
29. Paylaştırıcı ve bütünleştirici Müzakere özellikleri nelerdir;?
Paylaştırıcı Bütünleştirici Müzakere
Bilgi saklanır. Bilgi açık bir şekilde paylaşılır.
Çıkarlar çatışır. Değerli çıkarlara birlikte ulaşılır.
Bireysel amaçlar vardır. Karşılıklı amaçlar vardır.
Zorlama içerir. Problem çözme odaklıdır.
Tartışma odaklıdır. Açıklama odaklıdır.
İlişkiler feda edilir. İlişkiler korunur.
İnsanları zorlar. Problemi zorlar.
30. Paylaştırıcı Müzakerede Sert Politik Taktikler nelerdir?
24
İyi Polis / Kötü Polis Taktiği: Kötü polis rolündeki görüşmeci, müzakere
başladığında ikide bir araya girer, tehditlerde bulunur, olumsuz
davranışlar sergiler ve bir mazeretle tekrar gelmek üzere müzakere
yerinden ayrılır.
Bogey Taktiği: Kendileri için çok az önemi olan veya hiç önemi olmayan
bir konu hakkında sanki onlar için çok önemliymiş gibi davranmalarıdır.
Uzun süreli ilişkilerde güveni sarsan bir taktiktir.
Büyük Kap/ Düşük Kap Taktiği: Gerçekleşmesi imkânsız olduğu bilinen en
uç teklifi önermekle başlar. Bu uç teklifi duyan diğer
taraf, kendi başlangıç teklifini gözden geçirmeye ve orta noktaya gelmeye
çalışır. Bu taktiğin olumsuz yanı diğer taraf, müzakere etmeyi boşa geçen
bir zaman kaybı olarak düşünebilir ve müzakereyi sonlandırabilir.
Sessiz Kalma Taktiği: Bu taktik, müzakere başladığında ilk konuşanın
kaybedeceği varsayımından hareket eder. İlk konuşan olmamak
başarıldığında, karşı tarafı ikna etmek için onun hakkında daha çok bilgi
toplanabilir.
Dişleme Taktiği (Nibbling): Bu taktik, son anda müzakere kapanmak
üzereyken kullanılır. Temel konularda anlaşmaya varılmıştır ve son anda
daha önce konuşulmamış bir konu hakkında karşı tarafın küçük tavizlerde
bulunması istenilir
Tavuk Taktiği: Müzakere eden kişi veya taraf, çok mantıksız, uç bir teklif
yaparken, bir de tehdit de bulunarak, teklifinin kabul edilmesini
sağlamaya çalışır. Örneğin sendika ve işveren müzakerelerinde, işveren
sendikaya önerdikleri ücret artışını kabul etmezlerse, fabrikayı
kapatacakları veya başka bir ülkeye taşıyacakları konusunda tehditlerde
bulunur.
Kar Yağdırma Taktiği (Snow Job): Karşı tarafı bir sürü bilgiyle
bunaltmaktır. Yoğun bir bilgi bombardımanıyla karşılaşan taraf, neyin
gerçek neyin önemli olduğu konusunda kafa karışıklığı yaşar.
Zaman Sıçraması: Kazan-kaybet yaklaşımında zaman güçlü bir araç
olarak kullanılır. Taraflardan biri sundukları tekliflerin sadece belli bir süre
için geçerli olduğunu, karşı tarafın bu süre içinde karar vermesi gerektiği
yönünde zaman baskısı yaparak karşı tarafı aceleye getirmeye çalışır.
Ültimatom Vermek: Bir tarafın, kendi isteğini kabul ettirmesi için karşı
tarafı sürekli zorlaması demektir
25
31.Bütünleştirici Müzakere Yaklaşımında Strateji Ve Taktikler
nelerdir? ( kazan –kazan yaklaşımı)
· Perspektif Kazanmak
· Öncelikler ve İlgi Alanları Hakkında Bilgi Toplamak
· Sizin Öncelik ve İlgi Alanlarınız Hakkında Bilgi Vermek:
· Eşit Değere Sahip Birden Fazla Teklifi Aynı Anda Önermek:
32. Müzakere etiğinde uyulması gereken 4 kriter nelerdir (
mutlaka sorulur J )
· Altın Kural: Başkasının sana nasıl davranmasını istiyorsan sen de
onlara öyle davran.
· Evrensellik: Diğer insanlar sonuca ulaşmak için bir araç olarak
kullanılamaz.
· Faydacılık: insanlar için olabildiğince en iyisini yap.
· Dağıtım Adaleti: Adalet, herkes istediği ve hak ettiği sonuçlara
ulaştığında olur; aksi takdirde adalet olmaz.
33. Müzakerelerde yapılan Etik Dışı Davranışlar ve Taktikler
nelerdir?
Geleneksel Rekabetçi Pazarlık
Karşı Tarafın Sosyal İlişkilerine Saldırmak
Uzlaşmaya Varılan Noktalarda Sözünü Tutmamak:
Gerçeğe Aykırı Bilgi Vermek:
Uygun Olmayan Yollardan Bilgi Toplamak: